Lähijohtaminen on taitolaji, jossa vaaditaan niin asiaosaamista kuin tunnetaitoja. Myös koronapandemia heitti haasteensa.

29.12.2020

Koron­a­pan­demia on vaikut­tanut läh­es kaikki­in työ­paikkoi­hin taval­la tai toisel­la, ja val­ta­va joukko ihmisiä on siir­tynyt paiski­maan töitä kotikont­tor­eille. Tämä ei kuitenkaan koske teol­lisu­u­den työn­tek­i­jöitä, sil­lä työt on tehtävä siel­lä, mis­sä tuotan­to­laitok­set ovat. Tavaraa ei sor­va­ta eikä kokoon­pan­na keit­tiön pöy­dän äärel­lä.

Myöskään esimies­porras ei ole voin­ut siir­tyä täysin etätöi­hin, kos­ka työ­nan­ta­jil­la on edelleen johtamiseen liit­tyvät velvoit­teen­sa.

– Lähi­jo­hta­jan täy­tyy pitää huol­ta työn­tek­i­jöistä ja työ­tur­val­lisu­ud­es­ta. Se tarkoit­taa myös, että vuoro­jen vai­h­dois­sa on pitänyt huole­htia tur­vavälien säi­lymis­es­tä sekä muutenkin siitä, miten töis­sä ollaan ja käyt­täy­dytään korona-aikaan, muis­tut­taa Teol­lisu­us­li­iton sopimusasiantun­ti­ja Mir­ja­mi Suik­ki.

Organ­isaa­tiomuu­tok­set, yt-neu­vot­te­lut, lomau­tuk­set ja irti­sanomiset ovat olleet koro­nan aikaan yleisiä. Ne vaa­ti­vat nyt lähi­jo­hta­jal­ta osaamista.

– Tarvi­taan inhimil­lisyyt­tä ja ihmis­tun­te­mus­ta, että esimies osaa käsitel­lä ikäviäkin asioi­ta työn­tek­i­jöi­den kanssa. Näis­sä tilanteis­sa nähdään, miten hyvin yri­tyk­sis­sä on panos­tet­tu esimi­esten koulut­tamiseen ja vuorovaiku­tus­taitoi­hin, Suik­ki sanoo.

TOSIASIAT TUNNUSTETTAVA

Työkonei­den tur­vao­h­jaamo­ja valmis­taval­la MSK Cab­in­sil­la viime kevät oli haas­tavaa aikaa. Yri­tyk­sessä venyt­ti­in mon­een suun­taan, aina uusien tieto­jen ja tilantei­den mukaan.

– Aamul­la ei tiedet­ty mitä iltapäivä tuo tul­lessaan. Tämä kos­ki niin omaa porukkaa, tavaran­toimit­ta­jia kuin asi­akkai­ta. Oli kom­po­nent­tipu­ut­tei­ta ja kaiken­laista heilun­taa. Oli pakko myön­tää henkilökun­nalle, että parin päivän päässä näkyi vain epä­var­muut­ta, kuvaa toim­i­tusjo­hta­ja Taneli Mikko­la.

Kun ymmär­rys pidet­ti­in yllä ja yhteys esimi­esten ja henkilöstön välil­lä toi­mi, tilanteisi­in pystyt­ti­in sopeu­tu­maan.

– Kun logis­ti­ikkaketjut sakka­si­vat ja kort­ti­ta­lo oli rom­ah­ta­mas­sa, jouduimme lomau­tuk­si­in, mut­ta niistäkin voiti­in sopia hyvässä yhteistyössä. Jous­ta­mal­la kaikin tavoin päästi­in aika pie­nil­lä vau­ri­oil­la.

Kesäku­us­ta asti MSK:lla on jo toimit­tu suh­teel­lisen nor­maaleis­sa olois­sa.

– Vielä ei ole tietoa, mitä häir­iöitä koro­nan toinen aal­to aiheut­taa. Tilauskir­jat näyt­tävät kuitenkin siltä, että nousua on tulos­sa ensi vuot­ta kohden men­täessä.

EPIDEMIAN KAUASKANTOISET SEURAUKSET

Työter­veyslaitok­sen tutkimus­pro­fes­sori Tuo­mo Ala­soi­ni sanoo, ettei tunne teol­lisu­u­den koronati­lan­net­ta tarkasti, mut­ta kom­men­toi asi­aa yleisel­lä tasol­la.

– Teknis­es­ti etä­työt ovat toim­i­neet hyvin. Mut­ta pitkit­tyessään epi­demia voi tuo­da haastei­ta työ­paikoil­la, joil­la esimiehet eivät näe pitkään aikaan alaisi­aan.

Korona on lisän­nyt epä­var­muut­ta ja huol­ta työ­paikan säi­lymis­es­tä myös teol­lisu­udessa. Sosi­aalisen vuorovaiku­tuk­sen vähen­e­misel­lä on hin­tansa, ja eri­laiset työhyv­in­voin­ti­in liit­tyvät ongel­mat voivat lisään­tyä.

– Pan­demia aset­taa kovia haastei­ta lähi­jo­htamiselle.

Miten huole­hdi­taan, että ihmiset säi­lyvät työ- ja toim­intakyky­is­inä?

Team­sin kaut­ta voi käyt­täy­tyä kok­ouk­ses­sa nor­maal­isti, mut­ta mitä tapah­tuu kok­ousten ulkop­uolel­la, jää työ­nan­ta­jille näkymät­tömäk­si, Ala­soi­ni pohtii.

Vaik­ka vir­tu­aalis­es­ti voidaan hoitaa monia asioi­ta yhä parem­min, Ala­soi­ni pain­ot­taa, että suo­raa fyy­sistä vuorovaiku­tus­ta se ei voi kaikessa kor­va­ta.

– Mitä mon­imutkaisem­pia asioi­ta, sitä varmem­min lähies­imiehen tehtävää ei voi hoitaa vir­tu­aalis­es­ti.

Kokemusta, koulutusta ja kiireen hallintaa

Lähi­jo­ht­a­mi­nen on sanana hieno, mut­ta käytän­nössä se on esimiehen ja työn­tek­i­jöi­den välistä päivit­täistä puhet­ta.

TTL:n tutkimus­pro­fes­sori Ala­soinin mukaan hyvä lähi­jo­ht­a­mi­nen vaatii ennen kaikkea tiheää ja sään­nöl­listä vuorovaiku­tus­ta – joko kas­vokkain tai vir­tu­aalis­es­ti.

– Tarvi­taan myös yksilöl­lisyy­den huomioon ottamista ja työn sisäl­lön ymmärtämistä. Johtaa ei voi mekaanis­es­ti jonkin kir­jan mukaan, vaan se pitää tehdä vuorovaikut­teis­es­ti. Johtamisen pitää olla vuorop­uhelua siten, että pyritään muo­dosta­maan yhteisym­mär­rys yhdessä tavoiteltavista asioi­ta.

Teol­lisu­us­li­iton sopimusasiantun­ti­ja Suik­ki vieras­taa hie­man johtamis-sanaa.

– Per­in­teinen käskyt­tämi­nen on jo 2020-luvul­la men­neisyyt­tä, joten puhuisin johtamisen sijaan ennem­min val­men­tamis­es­ta.

Suikin mukaan esimiehel­lä pitää olla tehtävään sopi­vaa osaamista muun muas­sa koulu­tuk­sen kaut­ta.

– Hyvä lähi­jo­hta­ja osaa myös tuo­da työ­paikalle uusia toim­inta­malle­ja ja rak­en­taa luot­ta­mus­ta johdon ja työn­tek­i­jöi­den välille.

SUOMESSA HELPPO JOHTAA

Jokainen per­soon­al­taan nor­maali ja ter­ve ihmi­nen voi oppia hyväk­si lähi­jo­hta­jak­si.

– Jotkut tarvit­se­vat enem­män opet­telua ja koulu­tus­ta, joil­lakin se on helpom­paa ja käy luon­nos­taan. Kukaan ei ole kuitenkaan valmis syn­tyessään, vaan se vaatii koke­mus­ta ihmis­ten kanssa työsken­telystä, sanoo Ala­soi­ni.

Suo­ma­laiset esimiehet ovat varsin hyviä lähi­jo­hta­jia, kos­ka meil­lä on siihen hyvät lähtöko­h­dat.

– Meil­lä ihmis­ten välil­lä on lähtöko­htais­es­ti luot­ta­mus­ta. Yhteiskun­nan hier­arki­at eivät ole kovin ankaria, eikä meil­lä ole suuria luokkaero­ja. Suo­ma­laiset ovat myös tot­tuneet työsken­telemään tiimeis­sä. Sik­si onnis­tuneelle lähi­jo­htamiselle on hyvät edel­ly­tyk­set, Ala­soi­ni sanoo.

– Mut­ta kaikissa mais­sa johta­jia kuitenkin enem­män tai vähem­män hauku­taan, hän hymähtää.

Hyväl­lä lähi­jo­htamisel­la ja esimi­estyöl­lä on tutkimusten mukaan posi­ti­ivi­nen vaiku­tus yri­tyk­sen tuot­tavu­u­teen.

Hyvä joht­a­mi­nen paran­taa työhyv­in­voin­tia, mikä taas ruokkii tuot­tavu­ut­ta ja yri­tyk­sen kan­nat­tavu­ut­ta.

– Hyvän lähi­jo­hta­jan pitää saa­da aikaan yhdessä tekemisen fiilistä. Hän osaa ava­ta työn­tek­i­jöille kokon­aisu­ut­ta: myös työn­tek­i­jä hyö­tyy tuot­tavu­u­den parane­mis­es­ta, se ei ole vain työ­nan­ta­jan hyö­ty, sanoo Suik­ki.

Miten teol­lisu­u­den esimiehillä sit­ten on lähi­jo­htamisen osaamista? Suikin mukaan vai­htel­ev­asti.

– Se riip­puu yri­tyk­sen koos­ta, his­to­ri­as­ta ja työkult­tuurista. Ja lähies­imi­esten taidothan ovat seu­raus yri­tyk­sen kehit­tämis­es­tä – johta­jal­la on aina oma johta­jansa.

Teol­lisu­udessa moni esimies on nous­sut ase­maansa duu­nariroolin kaut­ta. Sen vaiku­tus johtamis­taitoi­hin voi olla kah­ta­lainen.

– Toisaal­ta duu­nar­i­ase­mas­sa olleel­la on näke­mys ja ymmär­rys siitä, mikä vaiku­tus johtamisel­la on työy­hteisön ilmapi­iri­in. Mut­ta luot­ta­muk­sen rak­en­tamises­sa on haas­teen­sakin. Joskus se onnis­tuu, mut­ta toisaal­ta kateus voi aiheut­taa työy­hteisöis­sä kiel­teisiä reak­tioi­ta – tai se, jos työn­tek­i­jän koetaan loikan­neen työ­nan­ta­jan puolelle.

TUNTEITAKIN TARVITAAN

Eri aloil­la työsken­nel­lään eri­lai­sis­sa olo­suhteis­sa, eri­laisil­la työ­tavoil­la sekä eri­laisia päämääriä kohden. On eri­laisia työkult­tuure­ja, ja toimis­to- ja asiantun­ti­jatyöhön ver­rat­tuna suorit­ta­van teol­lisu­ustyön joht­a­mi­nen vaatii eri­laisia asioi­ta.

– Vaik­ka teol­lisu­us on muut­tunut yhä itseo­h­jau­tu­vam­mak­si ja lähi­jo­ht­a­mi­nen on lähen­tynyt toimis­to­työtä, se on silti tyyp­il­lis­es­ti miehisem­pää val­takun­taa. Ehkä kielel­liset ilmaisut voivat olla ron­skimpia ja asioista puhutaan suorem­min, Ala­soi­ni arvelee.

– Yhteistä kuitenkin kaikil­la aloil­la on, että hyvän johta­jan ja esimiehen maine pitää ansai­ta tekemisen kaut­ta.

Johtamises­sa suo­ravi­ivaisu­u­den ja mekaanisu­u­den tilalle on tul­lut yhä enem­män myös tun­tei­den huomioimi­nen. Silti teol­lisu­udessa tun­tei­den ilmaisu ei ole vielä saman­laises­sa ase­mas­sa kuin valkokaulustyössä, Ala­soi­ni arvelee.

– Teol­lisu­udessa ihmis­ten väliselle vuorovaiku­tuk­selle ja tun­teille ei ole niin paljon sijaa kuin aloil­la, joil­la ollaan jatku­vasti asi­akkaiden kanssa tekemi­sis­sä, kuten hoitoalal­la.

Teol­lisu­us­li­iton Suik­ki kuitenkin muis­tut­taa, että tun­teitakin tarvi­taan.

– Lomau­tuk­set ja muut ikävät asi­at kohdis­tu­vat teol­lisu­udessa useim­miten työn­tek­i­järyh­mi­in. Se herät­tää tun­tei­ta, joi­ta pitää pystyä käymään läpi.

YHDESSÄ MENESTYTÄÄN

Hyvä lähi­jo­hta­ju­us muo­dos­tuu eteläpo­h­jan­maalaisel­la MSK Cab­in­sil­la siitä, että alaisille annetaan aikaa ja läs­näoloa.

– Pitää osa­ta kuun­nel­la tois­t­en näke­myk­siä, jot­ta saadaan riit­tävästi tietoa päätök­sen­teon tuek­si. Vaa­di­taan myös uskallus­ta tuo­da vaikeatkin asi­at pöytään, ilman sor­di­inoa, määrit­telee toim­i­tusjo­hta­ja Mikko­la hyvää lähi­jo­htamista.

Onnistues­saan lähi­jo­ht­a­mi­nen tuo tul­lessaan men­estys­tä kaikille.

– Kun parhaat näke­myk­set ovat samas­sa pöy­dässä, kokon­aisu­us on suurem­pi kuin yksilöi­den osaamisen sum­ma. Se tukee kokon­aisu­u­den hallintaa, eikä sor­ru­ta osaop­ti­moin­ti­in.

MSK Cab­ins valmis­taa Etelä-Poh­jan­maal­la liikku­vien työkonei­den tur­vao­h­jaamo­ja sekä ali­hank­in­tana että omi­na tuot­teina. Yri­tyk­sessä on puolenkym­men­tä lähies­imi­estä, ja tiimi­vas­taavia tuotan­nos­sa noin 15.

Kaik­il­ta esimiehiltä vaa­di­taan esimiesk­oulu­tuk­sen läpikäymistä – ja se myös tar­jo­taan kaikille. Koulu­tus ei kuitenkaan kor­vaa koke­mus­ta.

– On huo­mat­tu, että van­hat konkar­it osaa­vat toimia usein parem­min työn­tek­i­jöi­den kanssa. Ei esimi­estä tule koulun­penkil­lä istu­mal­la, vaan hom­maan jalostu­taan ajan kanssa.

AINA KOHTI PAREMPAA

Mikko­la muis­tut­taa, että esimi­estyö ei ole help­poa, eikä sitä hei­dänkään työ­paikalla voi halus­ta huoli­mat­ta hoitaa aina täy­del­lis­es­ti.

– Kiire on kova, ja läs­näo­lo tah­too hukkua arjen kiireeseen. Moni esimies kokee, että halu­aisi viet­tää enem­män aikaa työn­tek­i­jöi­den paris­sa. Ongel­ma kuitenkin tiedoste­taan, ja aikaa halu­taan jär­jestää.

Joht­a­mi­nen on aina kak­sisu­un­taista. Johdet­tavil­takin vaa­di­taan yhteistyötä ja osaamista. MSK:lla on tehty paljon yhteisiä, muun muas­sa tuot­tavu­ut­ta paran­tavia han­kkei­ta. Mikkolan mukaan heil­lä onkin akti­ivista ja idearikas­ta työn­tek­i­jä­porukkaa.

– Vaikeatkin asi­at voidaan keskustel­la kiihkot­tomasti, ja tarpei­ta ymmär­retään puolin ja toisin. Kun esimerkik­si lin­jas­to­jen sijoit­telua muute­taan uuden tuotan­non aloit­tamisek­si, myös työn­tek­i­jät ovat mukana alus­ta asti. Meil­lä on siinä mielessä hyvä tilanne, että työn­tek­i­jät ovat akti­ivisia kehit­tämään omaa työtään, työym­päristöä ja yri­tyk­sen tuot­teitakin.

TEKSTI SAMI TURUNEN
KUVITUS TUOMAS IKONEN