Lähi­joh­ta­mi­nen on taito­laji, jossa vaadi­taan niin asiao­saa­mista kuin tunne­tai­toja. Myös koro­na­pan­de­mia heitti haasteensa.

29.12.2020

Koro­na­pan­de­mia on vaikut­ta­nut lähes kaik­kiin työpaik­koi­hin tavalla tai toisella, ja valtava joukko ihmi­siä on siir­ty­nyt pais­ki­maan töitä koti­kont­to­reille. Tämä ei kuiten­kaan koske teol­li­suu­den työn­te­ki­jöitä, sillä työt on tehtävä siellä, missä tuotan­to­lai­tok­set ovat. Tava­raa ei sorvata eikä kokoon­panna keit­tiön pöydän äärellä.

Myös­kään esimies­por­ras ei ole voinut siir­tyä täysin etätöi­hin, koska työnan­ta­jilla on edel­leen johta­mi­seen liit­ty­vät velvoitteensa.

– Lähi­joh­ta­jan täytyy pitää huolta työn­te­ki­jöistä ja työtur­val­li­suu­desta. Se tarkoit­taa myös, että vuoro­jen vaih­doissa on pitä­nyt huoleh­tia turva­vä­lien säily­mi­sestä sekä muuten­kin siitä, miten töissä ollaan ja käyt­täy­dy­tään korona-aikaan, muis­tut­taa Teol­li­suus­lii­ton sopi­mus­asian­tun­tija Mirjami Suikki.

Orga­ni­saa­tio­muu­tok­set, yt-neuvot­te­lut, lomau­tuk­set ja irti­sa­no­mi­set ovat olleet koro­nan aikaan ylei­siä. Ne vaati­vat nyt lähi­joh­ta­jalta osaamista.

– Tarvi­taan inhi­mil­li­syyttä ja ihmis­tun­te­musta, että esimies osaa käsi­tellä ikäviä­kin asioita työn­te­ki­jöi­den kanssa. Näissä tilan­teissa nähdään, miten hyvin yrityk­sissä on panos­tettu esimies­ten koulut­ta­mi­seen ja vuoro­vai­ku­tus­tai­toi­hin, Suikki sanoo.

TOSIASIAT TUNNUSTETTAVA

Työko­nei­den turvaoh­jaa­moja valmis­ta­valla MSK Cabin­silla viime kevät oli haas­ta­vaa aikaa. Yrityk­sessä venyt­tiin moneen suun­taan, aina uusien tieto­jen ja tilan­tei­den mukaan.

– Aamulla ei tiedetty mitä ilta­päivä tuo tulles­saan. Tämä koski niin omaa poruk­kaa, tava­ran­toi­mit­ta­jia kuin asiak­kaita. Oli kompo­nent­ti­puut­teita ja kaiken­laista heilun­taa. Oli pakko myön­tää henki­lö­kun­nalle, että parin päivän päässä näkyi vain epävar­muutta, kuvaa toimi­tus­joh­taja Taneli Mikkola.

Kun ymmär­rys pidet­tiin yllä ja yhteys esimies­ten ja henki­lös­tön välillä toimi, tilan­tei­siin pystyt­tiin sopeutumaan.

– Kun logis­tiik­ka­ket­jut sakka­si­vat ja kort­ti­talo oli romah­ta­massa, jouduimme lomau­tuk­siin, mutta niis­tä­kin voitiin sopia hyvässä yhteis­työssä. Jous­ta­malla kaikin tavoin pääs­tiin aika pienillä vaurioilla.

Kesä­kuusta asti MSK:lla on jo toimittu suhteel­li­sen normaa­leissa oloissa.

– Vielä ei ole tietoa, mitä häiriöitä koro­nan toinen aalto aiheut­taa. Tilaus­kir­jat näyt­tä­vät kuiten­kin siltä, että nousua on tulossa ensi vuotta kohden mentäessä.

EPIDEMIAN KAUASKANTOISET SEURAUKSET

Työter­veys­lai­tok­sen tutki­mus­pro­fes­sori Tuomo Alasoini sanoo, ettei tunne teol­li­suu­den koro­na­ti­lan­netta tarkasti, mutta kommen­toi asiaa ylei­sellä tasolla.

– Tekni­sesti etätyöt ovat toimi­neet hyvin. Mutta pitkit­tyes­sään epide­mia voi tuoda haas­teita työpai­koilla, joilla esimie­het eivät näe pitkään aikaan alaisiaan.

Korona on lisän­nyt epävar­muutta ja huolta työpai­kan säily­mi­sestä myös teol­li­suu­dessa. Sosi­aa­li­sen vuoro­vai­ku­tuk­sen vähe­ne­mi­sellä on hintansa, ja erilai­set työhy­vin­voin­tiin liit­ty­vät ongel­mat voivat lisääntyä.

– Pande­mia aset­taa kovia haas­teita lähijohtamiselle.

Miten huoleh­di­taan, että ihmi­set säily­vät työ- ja toimintakykyisinä? 

Team­sin kautta voi käyt­täy­tyä kokouk­sessa normaa­listi, mutta mitä tapah­tuu kokous­ten ulko­puo­lella, jää työnan­ta­jille näky­mät­tö­mäksi, Alasoini pohtii.

Vaikka virtu­aa­li­sesti voidaan hoitaa monia asioita yhä parem­min, Alasoini painot­taa, että suoraa fyysistä vuoro­vai­ku­tusta se ei voi kaikessa korvata.

– Mitä moni­mut­kai­sem­pia asioita, sitä varmem­min lähie­si­mie­hen tehtä­vää ei voi hoitaa virtuaalisesti.

Koke­musta, koulu­tusta ja kiireen hallintaa

Lähi­joh­ta­mi­nen on sanana hieno, mutta käytän­nössä se on esimie­hen ja työn­te­ki­jöi­den välistä päivit­täistä puhetta.

TTL:n tutki­mus­pro­fes­sori Alasoi­nin mukaan hyvä lähi­joh­ta­mi­nen vaatii ennen kaik­kea tiheää ja sään­nöl­listä vuoro­vai­ku­tusta – joko kasvok­kain tai virtuaalisesti.

– Tarvi­taan myös yksi­löl­li­syy­den huomioon otta­mista ja työn sisäl­lön ymmär­tä­mistä. Johtaa ei voi mekaa­ni­sesti jonkin kirjan mukaan, vaan se pitää tehdä vuoro­vai­kut­tei­sesti. Johta­mi­sen pitää olla vuoro­pu­he­lua siten, että pyri­tään muodos­ta­maan yhtei­sym­mär­rys yhdessä tavoi­tel­ta­vista asioita.

Teol­li­suus­lii­ton sopi­mus­asian­tun­tija Suikki vieras­taa hieman johtamis-sanaa.

– Perin­tei­nen käskyt­tä­mi­nen on jo 2020-luvulla mennei­syyttä, joten puhui­sin johta­mi­sen sijaan ennem­min valmentamisesta.

Suikin mukaan esimie­hellä pitää olla tehtä­vään sopi­vaa osaa­mista muun muassa koulu­tuk­sen kautta.

– Hyvä lähi­joh­taja osaa myös tuoda työpai­kalle uusia toimin­ta­mal­leja ja raken­taa luot­ta­musta johdon ja työn­te­ki­jöi­den välille.

SUOMESSA HELPPO JOHTAA

Jokai­nen persoo­nal­taan normaali ja terve ihmi­nen voi oppia hyväksi lähijohtajaksi.

– Jotkut tarvit­se­vat enem­män opet­te­lua ja koulu­tusta, joil­la­kin se on helpom­paa ja käy luon­nos­taan. Kukaan ei ole kuiten­kaan valmis syntyes­sään, vaan se vaatii koke­musta ihmis­ten kanssa työs­ken­te­lystä, sanoo Alasoini.

Suoma­lai­set esimie­het ovat varsin hyviä lähi­joh­ta­jia, koska meillä on siihen hyvät lähtökohdat.

– Meillä ihmis­ten välillä on lähtö­koh­tai­sesti luot­ta­musta. Yhteis­kun­nan hierar­kiat eivät ole kovin anka­ria, eikä meillä ole suuria luok­kae­roja. Suoma­lai­set ovat myös tottu­neet työs­ken­te­le­mään tiimeissä. Siksi onnis­tu­neelle lähi­joh­ta­mi­selle on hyvät edel­ly­tyk­set, Alasoini sanoo.

– Mutta kaikissa maissa johta­jia kuiten­kin enem­män tai vähem­män hauku­taan, hän hymähtää.

Hyvällä lähi­joh­ta­mi­sella ja esimies­työllä on tutki­mus­ten mukaan posi­tii­vi­nen vaiku­tus yrityk­sen tuottavuuteen. 

Hyvä johta­mi­nen paran­taa työhy­vin­voin­tia, mikä taas ruok­kii tuot­ta­vuutta ja yrityk­sen kannattavuutta.

– Hyvän lähi­joh­ta­jan pitää saada aikaan yhdessä teke­mi­sen fiilistä. Hän osaa avata työn­te­ki­jöille koko­nai­suutta: myös työn­tekijä hyötyy tuot­ta­vuu­den para­ne­mi­sesta, se ei ole vain työnan­ta­jan hyöty, sanoo Suikki.

Miten teol­li­suu­den esimie­hillä sitten on lähi­joh­ta­mi­sen osaa­mista? Suikin mukaan vaihtelevasti.

– Se riip­puu yrityk­sen koosta, histo­riasta ja työkult­tuu­rista. Ja lähie­si­mies­ten taidot­han ovat seuraus yrityk­sen kehit­tä­mi­sestä – johta­jalla on aina oma johtajansa.

Teol­li­suu­dessa moni esimies on nous­sut asemaansa duuna­ri­roo­lin kautta. Sen vaiku­tus johta­mis­tai­toi­hin voi olla kahtalainen.

– Toisaalta duuna­ria­se­massa olleella on näke­mys ja ymmär­rys siitä, mikä vaiku­tus johta­mi­sella on työyh­tei­sön ilma­pii­riin. Mutta luot­ta­muk­sen raken­ta­mi­sessa on haas­teen­sa­kin. Joskus se onnis­tuu, mutta toisaalta kateus voi aiheut­taa työyh­tei­söissä kiel­tei­siä reak­tioita – tai se, jos työn­tekijän koetaan loikan­neen työnan­ta­jan puolelle.

TUNTEITAKIN TARVITAAN

Eri aloilla työs­ken­nel­lään erilai­sissa olosuh­teissa, erilai­silla työta­voilla sekä erilai­sia päämää­riä kohden. On erilai­sia työkult­tuu­reja, ja toimisto- ja asian­tun­ti­ja­työ­hön verrat­tuna suorit­ta­van teol­li­suus­työn johta­mi­nen vaatii erilai­sia asioita.

– Vaikka teol­li­suus on muut­tu­nut yhä itseoh­jau­tu­vam­maksi ja lähi­joh­ta­mi­nen on lähen­ty­nyt toimis­to­työtä, se on silti tyypil­li­sesti miehi­sem­pää valta­kun­taa. Ehkä kielel­li­set ilmai­sut voivat olla rons­kim­pia ja asioista puhu­taan suorem­min, Alasoini arvelee.

– Yhteistä kuiten­kin kaikilla aloilla on, että hyvän johta­jan ja esimie­hen maine pitää ansaita teke­mi­sen kautta.

Johta­mi­sessa suora­vii­vai­suu­den ja mekaa­ni­suu­den tilalle on tullut yhä enem­män myös tuntei­den huomioi­mi­nen. Silti teol­li­suu­dessa tuntei­den ilmaisu ei ole vielä saman­lai­sessa asemassa kuin valko­kau­lus­työssä, Alasoini arvelee.

– Teol­li­suu­dessa ihmis­ten väli­selle vuoro­vai­ku­tuk­selle ja tunteille ei ole niin paljon sijaa kuin aloilla, joilla ollaan jatku­vasti asiak­kai­den kanssa teke­mi­sissä, kuten hoitoalalla.

Teol­li­suus­lii­ton Suikki kuiten­kin muis­tut­taa, että tuntei­ta­kin tarvitaan.

– Lomau­tuk­set ja muut ikävät asiat kohdis­tu­vat teol­li­suu­dessa useim­mi­ten työn­te­ki­jä­ryh­miin. Se herät­tää tunteita, joita pitää pystyä käymään läpi.

YHDESSÄ MENESTYTÄÄN

Hyvä lähi­joh­ta­juus muodos­tuu etelä­poh­jan­maa­lai­sella MSK Cabin­silla siitä, että alai­sille anne­taan aikaa ja läsnäoloa.

– Pitää osata kuun­nella tois­ten näke­myk­siä, jotta saadaan riit­tä­västi tietoa päätök­sen­teon tueksi. Vaadi­taan myös uskal­lusta tuoda vaikeat­kin asiat pöytään, ilman sordii­noa, määrit­te­lee toimi­tus­joh­taja Mikkola hyvää lähijohtamista.

Onnis­tues­saan lähi­joh­ta­mi­nen tuo tulles­saan menes­tystä kaikille.

– Kun parhaat näke­myk­set ovat samassa pöydässä, koko­nai­suus on suurempi kuin yksi­löi­den osaa­mi­sen summa. Se tukee koko­nai­suu­den hallin­taa, eikä sorruta osaoptimointiin.

MSK Cabins valmis­taa Etelä-Pohjan­maalla liik­ku­vien työko­nei­den turvaoh­jaa­moja sekä alihan­kin­tana että omina tuot­teina. Yrityk­sessä on puolen­kym­mentä lähie­si­miestä, ja tiimi­vas­taa­via tuotan­nossa noin 15.

Kaikilta esimie­hiltä vaadi­taan esimies­kou­lu­tuk­sen läpi­käy­mistä – ja se myös tarjo­taan kaikille. Koulu­tus ei kuiten­kaan korvaa kokemusta.

– On huomattu, että vanhat konka­rit osaa­vat toimia usein parem­min työn­te­ki­jöi­den kanssa. Ei esimiestä tule koulun­pen­killä istu­malla, vaan hommaan jalos­tu­taan ajan kanssa.

AINA KOHTI PAREMPAA

Mikkola muis­tut­taa, että esimies­työ ei ole help­poa, eikä sitä heidän­kään työpai­kalla voi halusta huoli­matta hoitaa aina täydellisesti.

– Kiire on kova, ja läsnä­olo tahtoo hukkua arjen kiiree­seen. Moni esimies kokee, että haluaisi viet­tää enem­män aikaa työn­te­ki­jöi­den parissa. Ongelma kuiten­kin tiedos­te­taan, ja aikaa halu­taan järjestää.

Johta­mi­nen on aina kaksi­suun­taista. Johdet­ta­vil­ta­kin vaadi­taan yhteis­työtä ja osaa­mista. MSK:lla on tehty paljon yhtei­siä, muun muassa tuot­ta­vuutta paran­ta­via hank­keita. Mikko­lan mukaan heillä onkin aktii­vista ja idea­ri­kasta työntekijäporukkaa.

– Vaikeat­kin asiat voidaan keskus­tella kiih­kot­to­masti, ja tarpeita ymmär­re­tään puolin ja toisin. Kun esimer­kiksi linjas­to­jen sijoit­te­lua muute­taan uuden tuotan­non aloit­ta­mi­seksi, myös työn­te­ki­jät ovat mukana alusta asti. Meillä on siinä mielessä hyvä tilanne, että työn­te­ki­jät ovat aktii­vi­sia kehit­tä­mään omaa työtään, työym­pä­ris­töä ja yrityk­sen tuotteitakin.

TEKSTI SAMI TURUNEN
KUVITUS TUOMAS IKONEN