Lähijohtaminen on taitolaji, jossa vaaditaan niin asiaosaamista kuin tunnetaitoja. Myös koronapandemia heitti haasteensa.

29.12.2020

Koronapandemia on vaikuttanut lähes kaikkiin työpaikkoihin tavalla tai toisella, ja valtava joukko ihmisiä on siirtynyt paiskimaan töitä kotikonttoreille. Tämä ei kuitenkaan koske teollisuuden työntekijöitä, sillä työt on tehtävä siellä, missä tuotantolaitokset ovat. Tavaraa ei sorvata eikä kokoonpanna keittiön pöydän äärellä.

Myöskään esimiesporras ei ole voinut siirtyä täysin etätöihin, koska työnantajilla on edelleen johtamiseen liittyvät velvoitteensa.

– Lähijohtajan täytyy pitää huolta työntekijöistä ja työturvallisuudesta. Se tarkoittaa myös, että vuorojen vaihdoissa on pitänyt huolehtia turvavälien säilymisestä sekä muutenkin siitä, miten töissä ollaan ja käyttäydytään korona-aikaan, muistuttaa Teollisuusliiton sopimusasiantuntija Mirjami Suikki.

Organisaatiomuutokset, yt-neuvottelut, lomautukset ja irtisanomiset ovat olleet koronan aikaan yleisiä. Ne vaativat nyt lähijohtajalta osaamista.

– Tarvitaan inhimillisyyttä ja ihmistuntemusta, että esimies osaa käsitellä ikäviäkin asioita työntekijöiden kanssa. Näissä tilanteissa nähdään, miten hyvin yrityksissä on panostettu esimiesten kouluttamiseen ja vuorovaikutustaitoihin, Suikki sanoo.

TOSIASIAT TUNNUSTETTAVA

Työkoneiden turvaohjaamoja valmistavalla MSK Cabinsilla viime kevät oli haastavaa aikaa. Yrityksessä venyttiin moneen suuntaan, aina uusien tietojen ja tilanteiden mukaan.

– Aamulla ei tiedetty mitä iltapäivä tuo tullessaan. Tämä koski niin omaa porukkaa, tavarantoimittajia kuin asiakkaita. Oli komponenttipuutteita ja kaikenlaista heiluntaa. Oli pakko myöntää henkilökunnalle, että parin päivän päässä näkyi vain epävarmuutta, kuvaa toimitusjohtaja Taneli Mikkola.

Kun ymmärrys pidettiin yllä ja yhteys esimiesten ja henkilöstön välillä toimi, tilanteisiin pystyttiin sopeutumaan.

– Kun logistiikkaketjut sakkasivat ja korttitalo oli romahtamassa, jouduimme lomautuksiin, mutta niistäkin voitiin sopia hyvässä yhteistyössä. Joustamalla kaikin tavoin päästiin aika pienillä vaurioilla.

Kesäkuusta asti MSK:lla on jo toimittu suhteellisen normaaleissa oloissa.

– Vielä ei ole tietoa, mitä häiriöitä koronan toinen aalto aiheuttaa. Tilauskirjat näyttävät kuitenkin siltä, että nousua on tulossa ensi vuotta kohden mentäessä.

EPIDEMIAN KAUASKANTOISET SEURAUKSET

Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Tuomo Alasoini sanoo, ettei tunne teollisuuden koronatilannetta tarkasti, mutta kommentoi asiaa yleisellä tasolla.

– Teknisesti etätyöt ovat toimineet hyvin. Mutta pitkittyessään epidemia voi tuoda haasteita työpaikoilla, joilla esimiehet eivät näe pitkään aikaan alaisiaan.

Korona on lisännyt epävarmuutta ja huolta työpaikan säilymisestä myös teollisuudessa. Sosiaalisen vuorovaikutuksen vähenemisellä on hintansa, ja erilaiset työhyvinvointiin liittyvät ongelmat voivat lisääntyä.

– Pandemia asettaa kovia haasteita lähijohtamiselle.

Miten huolehditaan, että ihmiset säilyvät työ- ja toimintakykyisinä?

Teamsin kautta voi käyttäytyä kokouksessa normaalisti, mutta mitä tapahtuu kokousten ulkopuolella, jää työnantajille näkymättömäksi, Alasoini pohtii.

Vaikka virtuaalisesti voidaan hoitaa monia asioita yhä paremmin, Alasoini painottaa, että suoraa fyysistä vuorovaikutusta se ei voi kaikessa korvata.

– Mitä monimutkaisempia asioita, sitä varmemmin lähiesimiehen tehtävää ei voi hoitaa virtuaalisesti.

Kokemusta, koulutusta ja kiireen hallintaa

Lähijohtaminen on sanana hieno, mutta käytännössä se on esimiehen ja työntekijöiden välistä päivittäistä puhetta.

TTL:n tutkimusprofessori Alasoinin mukaan hyvä lähijohtaminen vaatii ennen kaikkea tiheää ja säännöllistä vuorovaikutusta – joko kasvokkain tai virtuaalisesti.

– Tarvitaan myös yksilöllisyyden huomioon ottamista ja työn sisällön ymmärtämistä. Johtaa ei voi mekaanisesti jonkin kirjan mukaan, vaan se pitää tehdä vuorovaikutteisesti. Johtamisen pitää olla vuoropuhelua siten, että pyritään muodostamaan yhteisymmärrys yhdessä tavoiteltavista asioita.

Teollisuusliiton sopimusasiantuntija Suikki vierastaa hieman johtamis-sanaa.

– Perinteinen käskyttäminen on jo 2020-luvulla menneisyyttä, joten puhuisin johtamisen sijaan ennemmin valmentamisesta.

Suikin mukaan esimiehellä pitää olla tehtävään sopivaa osaamista muun muassa koulutuksen kautta.

– Hyvä lähijohtaja osaa myös tuoda työpaikalle uusia toimintamalleja ja rakentaa luottamusta johdon ja työntekijöiden välille.

SUOMESSA HELPPO JOHTAA

Jokainen persoonaltaan normaali ja terve ihminen voi oppia hyväksi lähijohtajaksi.

– Jotkut tarvitsevat enemmän opettelua ja koulutusta, joillakin se on helpompaa ja käy luonnostaan. Kukaan ei ole kuitenkaan valmis syntyessään, vaan se vaatii kokemusta ihmisten kanssa työskentelystä, sanoo Alasoini.

Suomalaiset esimiehet ovat varsin hyviä lähijohtajia, koska meillä on siihen hyvät lähtökohdat.

– Meillä ihmisten välillä on lähtökohtaisesti luottamusta. Yhteiskunnan hierarkiat eivät ole kovin ankaria, eikä meillä ole suuria luokkaeroja. Suomalaiset ovat myös tottuneet työskentelemään tiimeissä. Siksi onnistuneelle lähijohtamiselle on hyvät edellytykset, Alasoini sanoo.

– Mutta kaikissa maissa johtajia kuitenkin enemmän tai vähemmän haukutaan, hän hymähtää.

Hyvällä lähijohtamisella ja esimiestyöllä on tutkimusten mukaan positiivinen vaikutus yrityksen tuottavuuteen.

Hyvä johtaminen parantaa työhyvinvointia, mikä taas ruokkii tuottavuutta ja yrityksen kannattavuutta.

– Hyvän lähijohtajan pitää saada aikaan yhdessä tekemisen fiilistä. Hän osaa avata työntekijöille kokonaisuutta: myös työntekijä hyötyy tuottavuuden paranemisesta, se ei ole vain työnantajan hyöty, sanoo Suikki.

Miten teollisuuden esimiehillä sitten on lähijohtamisen osaamista? Suikin mukaan vaihtelevasti.

– Se riippuu yrityksen koosta, historiasta ja työkulttuurista. Ja lähiesimiesten taidothan ovat seuraus yrityksen kehittämisestä – johtajalla on aina oma johtajansa.

Teollisuudessa moni esimies on noussut asemaansa duunariroolin kautta. Sen vaikutus johtamistaitoihin voi olla kahtalainen.

– Toisaalta duunariasemassa olleella on näkemys ja ymmärrys siitä, mikä vaikutus johtamisella on työyhteisön ilmapiiriin. Mutta luottamuksen rakentamisessa on haasteensakin. Joskus se onnistuu, mutta toisaalta kateus voi aiheuttaa työyhteisöissä kielteisiä reaktioita – tai se, jos työntekijän koetaan loikanneen työnantajan puolelle.

TUNTEITAKIN TARVITAAN

Eri aloilla työskennellään erilaisissa olosuhteissa, erilaisilla työtavoilla sekä erilaisia päämääriä kohden. On erilaisia työkulttuureja, ja toimisto- ja asiantuntijatyöhön verrattuna suorittavan teollisuustyön johtaminen vaatii erilaisia asioita.

– Vaikka teollisuus on muuttunut yhä itseohjautuvammaksi ja lähijohtaminen on lähentynyt toimistotyötä, se on silti tyypillisesti miehisempää valtakuntaa. Ehkä kielelliset ilmaisut voivat olla ronskimpia ja asioista puhutaan suoremmin, Alasoini arvelee.

– Yhteistä kuitenkin kaikilla aloilla on, että hyvän johtajan ja esimiehen maine pitää ansaita tekemisen kautta.

Johtamisessa suoraviivaisuuden ja mekaanisuuden tilalle on tullut yhä enemmän myös tunteiden huomioiminen. Silti teollisuudessa tunteiden ilmaisu ei ole vielä samanlaisessa asemassa kuin valkokaulustyössä, Alasoini arvelee.

– Teollisuudessa ihmisten väliselle vuorovaikutukselle ja tunteille ei ole niin paljon sijaa kuin aloilla, joilla ollaan jatkuvasti asiakkaiden kanssa tekemisissä, kuten hoitoalalla.

Teollisuusliiton Suikki kuitenkin muistuttaa, että tunteitakin tarvitaan.

– Lomautukset ja muut ikävät asiat kohdistuvat teollisuudessa useimmiten työntekijäryhmiin. Se herättää tunteita, joita pitää pystyä käymään läpi.

YHDESSÄ MENESTYTÄÄN

Hyvä lähijohtajuus muodostuu eteläpohjanmaalaisella MSK Cabinsilla siitä, että alaisille annetaan aikaa ja läsnäoloa.

– Pitää osata kuunnella toisten näkemyksiä, jotta saadaan riittävästi tietoa päätöksenteon tueksi. Vaaditaan myös uskallusta tuoda vaikeatkin asiat pöytään, ilman sordiinoa, määrittelee toimitusjohtaja Mikkola hyvää lähijohtamista.

Onnistuessaan lähijohtaminen tuo tullessaan menestystä kaikille.

– Kun parhaat näkemykset ovat samassa pöydässä, kokonaisuus on suurempi kuin yksilöiden osaamisen summa. Se tukee kokonaisuuden hallintaa, eikä sorruta osaoptimointiin.

MSK Cabins valmistaa Etelä-Pohjanmaalla liikkuvien työkoneiden turvaohjaamoja sekä alihankintana että omina tuotteina. Yrityksessä on puolenkymmentä lähiesimiestä, ja tiimivastaavia tuotannossa noin 15.

Kaikilta esimiehiltä vaaditaan esimieskoulutuksen läpikäymistä – ja se myös tarjotaan kaikille. Koulutus ei kuitenkaan korvaa kokemusta.

– On huomattu, että vanhat konkarit osaavat toimia usein paremmin työntekijöiden kanssa. Ei esimiestä tule koulunpenkillä istumalla, vaan hommaan jalostutaan ajan kanssa.

AINA KOHTI PAREMPAA

Mikkola muistuttaa, että esimiestyö ei ole helppoa, eikä sitä heidänkään työpaikalla voi halusta huolimatta hoitaa aina täydellisesti.

– Kiire on kova, ja läsnäolo tahtoo hukkua arjen kiireeseen. Moni esimies kokee, että haluaisi viettää enemmän aikaa työntekijöiden parissa. Ongelma kuitenkin tiedostetaan, ja aikaa halutaan järjestää.

Johtaminen on aina kaksisuuntaista. Johdettaviltakin vaaditaan yhteistyötä ja osaamista. MSK:lla on tehty paljon yhteisiä, muun muassa tuottavuutta parantavia hankkeita. Mikkolan mukaan heillä onkin aktiivista ja idearikasta työntekijäporukkaa.

– Vaikeatkin asiat voidaan keskustella kiihkottomasti, ja tarpeita ymmärretään puolin ja toisin. Kun esimerkiksi linjastojen sijoittelua muutetaan uuden tuotannon aloittamiseksi, myös työntekijät ovat mukana alusta asti. Meillä on siinä mielessä hyvä tilanne, että työntekijät ovat aktiivisia kehittämään omaa työtään, työympäristöä ja yrityksen tuotteitakin.

TEKSTI SAMI TURUNEN
KUVITUS TUOMAS IKONEN