Kelpaisiko PK-yritykselle 800 000 euroa?

Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia -hankkeessa PK-yritykset osallistivat henkilöstön, tukivat esimiehiä ja satsasivat vuorovaikutukseen. Konsultti Ossi Aura totesi hankkeen loppuwebinaarissa, että 20 miljoonan liikevaihtoa pyörittävässä yrityksessä tämä tarkoitti 800 000 euroa lisää käyttökatteeseen.

28.5.2021

Teknologiateollisuuden hanke on jatkoa aiemmin pitkään pyörineelle ensimmäiselle Työkaari-hankkeelle. Tämä jatkoprojekti saadaan maaliinsa ensi kuun lopussa. Käyntiin se oli laitettu elokuussa 2018. Hankkeessa ovat mukana kaikkia alan ammattiliitot eli Teollisuusliitto, Ammattiliito Pro ja Ylemmät Toimihenkilöt YTN samoin kuin työnantajaliitto Teknologiateollisuus.

­­– Hankkeen tavoitteina olivat työhyvinvoinnin paraneminen, työurien pidentyminen, tuottavuuden hyvä kehitys ja yritysten ymmärryksen lisääminen työelämän murroksesta ja niiden auttaminen selviytymään jatkuvan muutoksen keskellä, kertoi projektipäällikkö Paula Varpomaa hankkeen loppuwebinaarissa.

Hanke tarjosi mukaan lähteneille yrityksille valmennusta, työpajoja ja korona-aikoina sitten seminaarien sijasta webinaareja. Yrityksissä pidettiin omia starttityöpajoja ja tehtiin kyselyitä ja analyysejä.

Hanke oli tarkoitettu ennen kaikkea pienille ja keskisuurille yrityksille. Hankkeen analysoidut tulokset saatiin 25 yrityksestä.

”IHAN TEORIAN MUKAAN”

– Eikö olekin metkaa? Kun toimitusjohtaja on aktiivinen ja kun esimiehet kokevat saavansa häneltä tukea, nämä tukevat puolestaan henkilöstöä, joka kehittyy osaavammaksi, sitoutuneemmaksi ja työkykyisemmäksi. Tämä menee ihan teorian mukaan, alleviivasi henkilöstötuottavuuden tutkija ja kehittäjä Ossi Aura hankkeen tuloksista tekemästään analyysistä.

– Ihmisten sitouttaminen ja heidän kuuntelemisensa ovat avaimia. Oman esimiehen tuella on valtava merkitys. Kun esimiehen palaute kasvoi, kasvoi myös kannattavuus. Kun esimiehen palaute pieneni, kannattavuuskin pieneni. Kun osallistetaan ja tuetaan ihmistä, olipa tämä yrityksessä missä asemassa tahansa, hän työskentelee paremmin.

Ossi Aura
Ossi Aura

Aura kuvasi, että henkilöstötuottavuudessa kasautuu kaikki se hyvä, mitä toimitusjohtajan aktiivisuudesta ja kaikkien esimiesten hyvästä johtamisesta seuraa. Tämä näkyi myös näiden hankkeessa tutkitun 25 yrityksen kannattavuudessa kahden vuoden seurannassa.

– Aktiiviset toimitusjohtajat saivat yrityksiään eteenpäin ja kannattavuus nousi 2,3 prosenttia. Yritysten liikevaihto oli keskimäärin 20 miljoonaa euroa vuodessa. Vuodessa tämä ero tarkoittaa 800 000 euroa käyttökatteessa. Se on huima summa, Aura alleviivasi.

Lähde: Ossi Auran diaesitys

KUUNTELEMINEN POIKI IDEATULVAN

Paalutuskoneita valmistavan Junttan Oy:n toimitusjohtaja Satu Marjo kertoi, että kuopiolainen perheyritys oli mukana jo ensimmäisessä Työkaaressa. Tuon hankkeen niin sanotussa Yksilötutkassa eli henkilöstökyselyssä paljastuivat yrityksen prosessien kipukohdat.

– Oli esimiesvajetta. Johtamisen linja puuttui. Osastot olivat siiloutuneet. Oli me-hengen puutetta. Työntekijät kokivat, ettei heidän kehitysideoitaan kuunneltu.

Marjo kertoo, että hankkeen työryhmässä oli 5–6 aktiivista jäsentä edustaen myös kaikkia henkilöstöryhmiä. Jo aiemmin yrityksessä oli toteutettu ”hukkajahti”. Työntekijät olivat turhautuneita, kun prosesseissa oli paljon hukkakäyntiä, ihan kaikilla tasoilla.

– Keskeisimmäksi kehityskohteeksi valittiin töiden ja tuotteiden valmistamisen sujuminen. Kun työt tökkivät, miten saadaan kehitysideat esiin?

Vuoden aikana saimme tuotannon työntekijöiltä 500 kehitysideaa, joista toteutimme 400.

Yrityksen ideahautomoksi muodostui jatkuvan parantamisen työkalu Ponniste.

– Vuoden aikana saimme tuotannon työntekijöiltä 500 kehitysideaa, joista toteutimme 400. Määrä on huikea, ja edelleen tulee ideoita ja ehdotuksia.

Hankkeen poikimiin muihin työkaluihin kuuluvat tiimipalaverit, tietoiskut esimiehille ja muutenkin avoin tiedotus, omailmoituskäytäntö, työtapaturmien ja poissaolojen tiiviimpi seuranta, varhaisen välittämisen malli ja turvallisuushavainnot ja niihin reagoiminen systemaattisesti.

– Tuottavuus nousi merkittävästi hankkeen aikana, toimitusjohtaja totesi.

”MIKÄ ON KENENKIN TARKOITUS”

Lappeenrantalaisen alihankintakonepaja Jotex Works Oy:n toimitusjohtaja Outi Pikkusilta kuvaili, että yrityksessä oli ennen hankkeeseen mukaan lähtöä puutetta ”yhteiseen hiileen puhaltamisesta”. Tehtäväkuvatkaan eivät olleet selkeitä.

– Mikä on kenenkin tarkoitus tässä organisaatiossa?

Sellaistakin asiaa siis jouduttiin pohtimaan. Esimiehiä oli saatava lisää. Samaten yritys halusi pitää kiinni ammattilaisistaan, sillä osaavista tekijöistä on pulaa.

– On entistäkin tärkeämpää pitää ne ammattilaiset töissä, saada heidät viihtymään.

Pikkusilta kertoo, että hallintoon saatiin lisää kolme henkilöä. Kaikkien vastuut päivitettiin ja koko henkilökunnan kanssa käytiin aiempaa systemaattisemmat kehityskeskustelut. Esimiesvalmennus ja yhteistyön petraaminen työterveyshuollon kanssa kuuluivat nekin työkaluihin. Avoin tiedotus ja henkilöstön ja esimiesten mukaan otto kehitystyöhön ovat tämänkin yrityksen toimitusjohtajasta yrityksen eteenpäin menon avainasioita.

– Hankkeella oli vaikutusta kannattavuuteen ja kasvuun. Hanke oli ainakin meidän yrityksellemme todella hyvä, Pikkusilta summasi Työkaari-kokemuksensa.

KAIKKI KANNATTIVAT YHTEISTYÖTÄ

Webinaarissa käytiin myös ihan aidosti studiossa istuen paneelikeskustelu. Kaikkien hankkeessa mukana olleiden liittojen johtajisto vannoi sopuisasti yhteistyön ja ihmisiä kunnioittavan johtamisen nimiin.

– Tässä hankkeessa johtaminen ei ollut käskemistä, saati huutamista, vaan yhteisiin tavoitteisiin pyrkimistä, oli jo Ossi Aura täsmentänyt tuottavuutta kasvattavan johtamisen tyylin omassa alustuksessaan.

– Hankkeen tulokset ovat hyvin rohkaisevia, mutta eivät yllättäviä. Tämä oli tiedetty jo aiemmin, mutta nyt me voimme olla 100-prosenttisen varmoja siitä, että kun satsataan yhteiseen tekemiseen, avoimuuteen ja vuorovaikutukseen, tuottaa se hyviä tuloksia, totesi Teknologiateollisuus ry:n työmarkkinajohtaja Minna Helle.

– Viisaus ei asu yhdessä päässä. Osallistava ja arvostava johtamiskulttuuri ei onnistu ilman avointa vuorovaikutusta tai ilman tiedon jakamista, Helle jatkoi.

Paneelissa pohdittiin myös korona-ajan vaikutuksia, ennen kaikkea etätyötä. YTN:n puheenjohtaja Teemu Hankamäki uskoi etätyön nostavan tuottavuutta ”yllättävän paljon”, mutta hän oli myös huolissaan etätyöhön kätkeytyvistä vaaroista.

– Negatiiviset seuraukset voivat paljastua vasta viiveellä. Etätyö voi kuormittaa ja siihen liittyy työhyvinvoinnin kysymyksiä, Hankamäki kuvasi.

Etätyö voi kuormittaa ja siihen liittyy työhyvinvoinnin kysymyksiä.

Etätöitä tekevä esimies ei välttämättä huomaa etätöitä tekevässä alaisessaan näitä seurauksia. Ja sitten kun masennus tai muu työhyvinvoinnin ongelma iskee, ollaan jo myöhässä, Hankamäki arvioi.

Ammattiliitto Pron puheenjohtaja Jorma Malinen viittasi hänkin pelkän virtuaalisen yhteydenpidon sudenkuoppiin. Hän totesi, että korona-aikoina korostuu avoimen tiedonvälityksen ja vuorovaikutuksen tärkeys. Ne hiljaiset, jotka eivät edes niissä pöydän ääressä istuen pidetyissä kokouksissa sano sanaakaan, heistä on oltava erityisen huolissaan.

 KUKA MUISTAAKAAN DUUNARIA?

– Iso joukko minun edustamistani liiton jäsenistä ei ole poistunut minnekään etäälle töihin. Suuri osa töistä tehdään edelleen työpaikoilla. Miten otetaan huomioon he, jotka eivät voi olla koronaa karussa kotona?

Teollisuusliiton puheenjohtaja Riku Aalto kuvasi, että isolle joukolle jäsenistöä on kiusallista, että koronakeskustelu kääntyy aina etätöihin – kuten se kääntyi paneelissakin.

– Mutta teollisuudessa, samoin kuin palveluissa ja julkisella sektorilla, ei voi tehdä etätöitä, Aalto alleviivasi.

Erityisenä koronan luomana huolenaiheena Aalto nosti esiin koulujen etätyöskentelyn.

– Mikä jälki jää nuoriin, jotka ovat käyneet etäkoulua? Paljonko jää oppimisvelkaa? Miten, tai tuleeko tämä näkymään aikanaan työelämässä? Ja koulupudokkaita oli jo ennen koronaa.

TEKSTI SUVI SAJANIEMI

Työstressi aiheuttaa uupumista ja sairauksia – kuormitusta voidaan kuitenkin helpottaa

Työstressi on muuttunut psykososiaaliseksi kuormitukseksi. Työntekijän oireet ovat pysyneet kuitenkin samoina; unettomuutta, uupumusta, väsymystä, sairastelua, mielenterveysongelmia. Jotain tarttis työpaikoillakin tehdä.

11.1.2021

Näin työsuojeluviranomainen määrittelee asian: ”Psykososiaalisilla kuormitustekijöillä tarkoitetaan työn sisältöön ja järjestelyihin sekä työyhteisön sosiaaliseen toimivuuteen liittyviä tekijöitä, jotka voivat aiheuttaa työntekijälle haitallista kuormitusta.”

Näin sanovat puolestaan Työterveyslaitos ja Työturvallisuuskeskus yhteisessä tiedotteessaan: ”Psyykkistä kuormitusta työpaikoilla voivat aiheuttaa esimerkiksi epäselvyys työn tavoitteista, jatkuva kiire, vaikutusmahdollisuuksien puute, puutteelliset mahdollisuudet kehittyä ja oppia uutta, puutteellinen palaute, pitkittynyt epävarmuus, keskeytykset ja suuri vastuu.”

Työn liiallisena jatkuva kuormitus johtaa lisääntyneisiin sairauspoissaoloihin, konflikteihin, kaikenlaiseen työn takkuamiseen ja huonoon ilmapiiriin. Kuormitus on riskitekijä siinä missä kaikki muutkin työnteon riskit. Työnantajalla on velvollisuus arvioida nämäkin riskit ja ehkäistä niitä.

KUN UNI KAIKKOAA…

– Ensimmäisenä kärsii useimmilla se unikulta. Uni ei tule tai se katkeaa, tai vaikka nukuttuja tunteja kertyisi riittävästi, ei ole levännyt olo, Seija Moilanen toteaa.

Seija Moilanen. KUVA KUVA MIKAEL AHLFORS

Moilanen on Työturvallisuuskeskuksen psykososiaalisen kuormituksen asiantuntija. Rasittavan kuormituksen tunnusmerkkejä on muitakin.

– Epämääräistä, ei niin hyvää oloa, tunnetta siitä, ettei oikein jaksa innostua mistään. Ja ihmisinä me olemme kaikki samanlaisia, oireissa ei ole eroa esimerkiksi suorittavan työn ja tietotyön välillä. Kuormituksen kertymisen tunnusmerkistö on kuitenkin hyvin yksilöllinen, Moilanen painottaa.

Kuormituksen lähteitä alkaa löytyä, jos joutuu vastaamaan kieltävästi tällaisiin kysymyksiin:

– Riittääkö annettu työaika tehtävästä suoriutumiseen? Onko annettu tavoite ylipäänsä saavutettavissa? Riittääkö osaamiseni? Toimiiko työyhteisö tarkoituksenmukaisella tavalla?

Jos kaikkiin noihin kysymyksiin voi sen sijaan vastata myöntävästi, taakkoja ei todennäköisesti kerry. Moilanen huomauttaa, että hyvässä työyhteisössä on muitakin ominaispiirteitä.

– Esimies ja työkaverit kohtelevat työntekijää hyvin, oikeudenmukaisesti ja arvostavasti. Työntekijällä on oltava myös tunne siitä, että omaan työhön voi vaikuttaa.

Pakkotahtinen työ ei ole omiaan kannattelemaan hyvinvointia työssä, varsinkin jos se on yksitoikkoista, Moilanen sanoo.

– Eikä haittaisi, jos työvälineetkin olisivat kunnossa.

MISTÄ KORJAUSLIIKE LÄHTEE?

– Pysähdy, kysy itseltäsi, miten minä jaksan. Kirjoita, mitkä asiat työssä vaikuttavat. Kuormittaako jokin työvaihe, tehtävä tai tilanne, ehkä jonkun henkilön toiminta?

Moilasen mukaan työntekijä on näin jo itse pureskellut asioita – ennen kuin lähdetään esimiehen puheille.

– Jos ei yksin jaksa tai uskalla, voi pyytää työkaveria tai työsuojeluvaltuutettua mukaan.

– Esimies kuuntelee ja etsii ratkaisuja tilanteeseen, yhdessä työntekijän kanssa. Hyvä esimies kysyy, millaisia ehdotuksia työntekijällä itsellään on, Moilanen alleviivaa.

Jos ei yksin jaksa tai uskalla, voi pyytää työkaveria tai työsuojeluvaltuutettua mukaan.

Asiantuntija on tietoinen siitä, että esimieskin voi olla se ongelma.

– Ei tällainen tilanne ole Suomessa ennenkuulumaton. Mutta esimiehelläkin on yleensä esimies. Ja jälleen kerran, valtuutetun voi pyytää mukaan keskusteluun.

– Jos ylinkään esimies ei suostu ryhtymään toimiin kuormituksen vähentämiseksi, on olemassa työsuojeluviranomainen. Jos työntekijä kertoo, että työterveyshuolto on jo todennut hänen terveytensä vaarantuneen liiallisesta kuormituksesta, työnantajan on puututtava asiaan.

FIKSU KUUNTELEE VALTUUTETTUA

– Työsuojeluvaltuutettu on työpaikallaan aivan yhtä tärkeä henkilö kuin pääluottamusmies. Valtuutettu on jo itsessään mini-yhteistyötoimintaorganisaatio. Fiksu työnantaja kuuntelee häntä.

Moilanen toivoo, että työsuojeluvaltuutettujen arvostus kohoaisi. Näinä pandemian aikoina jokaisen työsuojeluvaltuutetun olisi syytä olla mukana työpaikan koronaryhmässä. Niin säätää myös työsuojelun valvonta- ja yhteistoimintalain 26. pykälä.

– Yhteistoiminnassa on käsiteltävä työntekijän turvallisuuteen ja terveyteen välittömästi vaikuttavat asiat. Mikä sitten vaikuttaa välittömästi terveyteen, jollei korona?

Koronan ohella on Moilasta huolestuttanut viime kuukausina muutama muukin suomalaisilla työpaikoilla esiin työntyvä asia.

– Työtahti on koventunut ja tiivistynyt. Ei ole enää niitä huokoisia kohtia, joissa voisi jutella työkavereiden kanssa työhön liittyvistä asioista. Mutta voi olla myös niin, että työntekijä itse ajattelee työnantajan vaatimukset liian korkeiksi.

Jatkuvat muutokset, yritysten myynnit, yt-neuvottelut, organisaatiomylläykset, tuottavat nekin psykososiaalista kuormitusta.

– Minusta tuntuu, että muutostilanteet ja työtahdin kiristyminen ovat johtamassa hyvien käytöstapojen unohtumiseen. Käyttäydytään epäasiallisesti tai puhutaan toiselle loukkaavasti.

TAAKKA, JOKA PAINAA AINA

Vanhempi konsultti Anna Tienhaara Työterveyslaitokselta toteaa, että psykososiaalisissa tekijöissä on yksi ero kaikkiin muihin työpaikan riskeihin verrattuna.

Anna Tienhaara. KUVA TTL

– Nämä tekijät ovat aina läsnä, joko voimavaroina tai riskitekijöinä.

Ilmapiirikyselyitä ja työterveyshuollon työpaikkaselvitystä kannattaa hyödyntää liiallisen kuormituksen purkamiseen.

– Tykkään käyttää vertausta, että nämä työkalut kuitenkin vain mittaavat, eli toimivat kuin kuumemittari. Ne eivät anna diagnoosia tai kerro pahan olon syitä. Mittaamisesta työ vasta alkaa.

Tienhaaran mielestä kuormituksen keventämisen ytimessä on aina ”arjen vuoropuhelu”.

– Aivan jokainen työntekijä tehtävästä tai asemasta riippumatta saa tuoda esiin näkemyksensä siitä, mistä kuormitus johtuu. Jokaisen kokemus on aivan yhtä arvokas. Asiat analysoidaan yhdessä. Luottamuksen ja avoimuuden ilmapiiriä on kasvatettava, vaikka se vaatiikin pitkän työn. Ylimmän johdon on aidosti sitouduttava asiaan.

– Esimiehen rooli keskustelun avaajana on tärkeä erityisesti silloin, kun työpaikoilla ei ole totuttu puhumaan jaksamisesta avoimesti. On sanottava ääneen, että nyt kun meillä on huomattu pahoinvointia töissä, me haluamme vaikuttaa siihen, Tienhaara opastaa polulle pulmien sanoittamiseen.

Tärkeintä on, ettei kukaan jää yksin, että kuormittavat asiat saa jaettua.

Tienhaara on tietoinen myös joillakin työpaikoilla olevasta ongelmasta:

– Johtaminen voi olla niin huonoa, että se uuvuttaa ja halvaannuttaa koko työyhteisön.

Mutta tukea voi hakea työkavereilta, henkilöstöjohdolta, työsuojeluvaltuutetulta, luottamusmiehiltä, työterveyshuollolta…

– Tärkeintä on, ettei kukaan jää yksin, että kuormittavat asiat saa jaettua.

EPÄTYYPILLISET KUORMAT?

– Monet epätyypillisissä työsuhteissa ja alustataloudessa työskentelevät ovat vaarassa solahtaa kaikkien tukitoimien välistä. Tämä on iso työvoimapoliittinen kysymys. Kuka on vastuussa näistä työntekijöistä? Kuka järjestää heidän tukemisensa? Tienhaara kysyy.

Epävarmuudessa eläminen on Tienhaarasta jo itsessään ”hirvittävän kuormittavaa”. Vuokratyöläiset ja nollatuntisopimuslaiset eivät välttämättä tiedä edes seuraavan viikon työtilannettaan. Jokaisella pitäisi kuitenkin olla oikeus hyvään, terveyttä ja hyvinvointia tukevaan työhön.

– Jos ei pysty muuttamaan olosuhteitaan, silloin nousevat esiin erityisesti omat voimavarat ja niistä huolehtiminen. Muutoin ei pysy työkykyisenä. Esimerkiksi sosiaaliset kontaktit, työn sisältö tai itsestään huolehtiminen voivat auttaa jaksamaan.

Teoriasta käytäntöön

Nyt työt sujuvat, iloitsevat Mika Kujanpää (vas.) ja Jarkko Perälä Juncarilta.

Työntekijöiden kuuntelulla, luottamuksen lujittamisella ja vuorovaikutuksella saadaan hommat sujumaan. Työhyvinvointi nousee ja tuottavuus kohoaa. Lapualaisen Juncar Oy:n muutosprojekti sen todistaa. Mutta kaikki alkoi oikeastaan napin painalluksella…

– Minusta hymiökoneen saaminen oli aika ratkaisevaa. Kaikki oli aluksi vain punaista. Yhtiön hallituskin alkoi kysellä, mistä nämä punaiset painallukset oikein johtuvat, Jarkko Perälä kertoo.

Perälä on Juncar Oy:n työsuojeluvaltuutettu ja tuotemallien kehittelyn työntekijä, tuttavallisesti protomies. MSK Group -konserniin kuuluva yritys valmistaa peräkärryjä ja venetrailereita. Tuotannon työntekijöitä on 12, toimihenkilöitä 5.

– Ensiksi katsottiin, että mitähän toikin kone tuossa tekee. Ja maksaa? Mutta sitten kaikki alkoivat painella. Punaista!

Näin muistaa hymiökoneen käyttöönoton tuotannon puolella pääluottamusmies, logistiikkatyöntekijä Mika Kujanpää.

Vuonna 2018 yrityksen työntekijät eivät viihtyneet töissään eikä tuotanto soljunut sutjakkaasti. Perälän mukaan työntekijöillä oli tunne, ettei heidän toiveilleen ja ehdotuksilleen ”korvaa lotkautettu”.

– Joka aamu otti pattiin lähteä töihin, Perälä kuvailee suorasukaisesti.

Turhautuminen odotteluun ja ylimääräiseen työhön olivat tuttuja Kujanpäällekin, vaikka tämä ei tuossa vaiheessa luottamustehtävässä ollutkaan.

– Porukka juoksi työterveyslääkärillä, ja poissaolot olivat koholla. Kun ei voida hyvin, ei nukuta hyvin. Ja silloinhan tullaan väsyneinä töihin. Urakat oli laskettu väärin, osa oli hyviä, osa hyvin huonoja. Kun tietokone näytti, että näin tämä työ sujuu, niin uskottiin tietokonetta, vaikka ei se käytännössä niin mennyt. Meitä ei kuunneltu.

”Hymiökoneen saaminen oli aika ratkaisevaa. Kaikki oli aluksi vain punaista”, työsuojeluvaltuutettu Jarkko Perälä kertoo.

KAIKKI UUSIKSI!

Yrityksessä päätettiin lykätä liikkeelle tuotannon käytännön järjestelyt uudistava layout-projekti, jonka tavoitteena oli työhyvinvoinnin lisääminen ja tuottavuuden ja tehokkuuden kohentaminen. Myös organisaatioon tehtiin muutoksia.

Valtuutettu Perälä alleviivaa, että tuotantopäällikkö Henri Saarimaa pystyi firmaan uutena tulleena katsomaan asioita ikään kuin ulkopuolelta. Ei tehty kuten ”aina oli tehty”.

– Laitettiin kaikki asiat uuteen järjestykseen. Kaikki työntekijät osallistuivat muutosten suunnitteluun ja toteuttamiseen. Tehtiin lista, mitä työkaluja tarvitaan lisää. Paineilmatyökalut muutettiin akkukäyttöisiksi. Enää ei tarvitse kiikuttaa työkaluja edes takaisin, Perälä kertoo.

– Me työntekijät saimme aidosti vaikuttaa, Kujanpää komppaa.

Juncarilla laitettiin uudistushankkeessa niin järjestys kuin maalipinnatkin uusiksi.

Layout eli sijoittelu muutettiin täysin, linjastot juoksevat hallissa nyt toisinpäin.

– Hyllyjen paikat muutettiin, ja nyt hyllyt täytetään sivustapäin. Työ ei pysähdy, kun kaikki tarpeelliset tavarat löytyvät hyllyistä, ja ratapaikkoja on riittävästi, Kujanpää toteaa.

– Maalasimme kaiken itse, vain katto jäi maalaamatta. Teimme uusia kokoonpanojigejä. Ulkopuolista apua tarvitsimme oikeastaan vain sähkö- ja putkitöihin, Perälä selvittää.

Urakat oikaistiin.

– Aiemmin toisissa urakoissa ei pärjännyt millään. Kaikki urakat käytiin huolellisesti läpi, ja nyt ne on saatu oikeudenmukaisiksi, pääluottamusmies iloitsee.

Projektissa työliikkeitä videoitiin, mutta pääluottamusmiehen käsityksen mukaan niitä ei ole vielä hyödynnetty raskaiden nostojen vähentämiseen. Työkierto on ollut myös suunnitelmissa, mutta siinä olisi työsuojeluvaltuutetun mielestä vielä käyttämättömiä mahdollisuuksia. Tosin mallien vaihtumisen myötä työasennot jonkin verran muuttuvat.

”Tiedonsiirron parantamisesta on puhuttu monta kertaa. Nyt tuotantopalavereita on noin kerran kuussa. Vapaasti saa ongelmista kertoa”, pääluottamusmies Mika Kujanpää toteaa.

TARVITAAN KUUNTELUA JA LUOTTAMUSTA

– Työntekijöiden kuuntelu. Se on todella ratkaiseva asia. Siinä me olemme menneet superaskeleita eteenpäin!

– Keskustelemalla saadaan viat ja ongelmat korjattua. Jos työntekijöiden ja johdon välillä on kiinni oleva portti, sen aukaisemiseen voi tarvita ulkopuolista apua. Portin on oltava auki, niin kuvaa työsuojeluvaltuutettu Perälä keskinäisen vuorovaikutuksen merkitystä työntekijöiden ja johdon välillä – missä tahansa firmassa.

Kujanpää painottaa toistakin ilmapiiriin, työhyvinvointiin ja tuottavuuteen suoraan vaikuttavaa ydinasiaa eli luottamusta työntekijöiden ja työnantajan välillä. Juncarilla asiat ovat hyvällä tolalla.

– Kaikki osaavat tehtävänsä. Me työskentelemme hallissa itsenäisesti tuotantosuunnitelman mukaan. Me menemme kysymään johdolta vain, jos tulee jokin ongelma, Kujanpää toteaa.

Luottamusmiehet palaavat hymiökoneeseen.

– Kyllä se oikean signaalin antoi, Kujanpää toteaa.

– Se konehan oli ihan loistava, hehkuttaa Perälä.

Nyttemmin konehymy ei enää houkuttele puoleensa.

– Into painella konetta vähän hyytyi, kun painallukset muuttuivat vihreiksi. Mutta työhyvinvoinnin nousu on totta, henkinen hyvinvointi on varmasti parantunut, Kujanpää sanoo.

Yhtenä osoituksena tästä on Juncarin sairauspoissaolojen vähentyminen.

– Ei meillä ole jäljellä enää kuin flunssat ja lasten sairastelut. Vuositasolla firma on säästänyt sairauslomissa 100 000 euroa, Perälä toteaa.

KEHITYSTÄ EI JÄTETÄ TÄHÄN

– Tiedonsiirron parantamisesta on puhuttu monta kertaa. Nyt tuotantopalavereita on noin kerran kuussa. Vapaasti saa ongelmista kertoa, pääluottamusmies toteaa.

– Viihtyminen on parantunut huomattavasti. Kaikki saavat keskittyä itse työhön, työkalutkin ovat nyt viimeisen päälle. Mutta olen sanonut monessa palaverissa, että tämä ei jää tähän! Me haluamme jatkuvaa kehitystä, Perälä kehaisee.

Perälä toteaa, että kuka vaan voi nypätä häntä hihasta ongelman kohdatessaan. Siitä lähdetään sitten asiaa ratkomaan. Jos valtuutettu ei pysty itse asiaa hoitamaan tai siihen pitää laittaa rahaa, voidaan asiaa sitten tuumailla isommalla konklaavilla. Silloin pulman kimppuun voivat käydä yhdessä niin kyseiset työntekijät, työsuojeluvaltuutettu, pääluottamusmies kuin tuotantopäällikkö ja konsernin ”Härmän pään insinööritkin”.

Työsuojeluvaltuutettu Jarkko Perälä ja pääluottamusmies Mika Kujanpää painottavat, että työn sujuvoittmisen avaintekijänä on ollut työntekijöiden osallistaminen.

Vuodenkierron mukaan vaihteleville tilauksille ja sitä myöten lomautuksille ei edes tämä projekti ole mahtanut mitään. Joulukuussa oltiin vain yksi viikko töissä.

– Tämähän se meidän tyyli on ollut. Toisia lomautus harmittaa vähemmän, ja niitä, joilla ei ole tekemistä kotona, harmittaa enemmän, Kujanpää vertailee.

Perälä kertoo myös jututtaneensa muutamia työkavereita lomautusten aikana.

– Aika hyvin ovat ihmiset tämän ottaneet, tällehän ei työntekijä itse mitään mahda. Ei muuta kuin katse aina eteenpäin!

Lyhyestä terapia kaunis

S-ryhmässä puututaan orastaviinkin mielenterveyden ongelmiin matalalla kynnyksellä. Lyhytpsykoterapiaan pääsee heti. Empatia kuuluu esimiesten tärkeimpiin taitoihin.

– Tämä on win–win-tilanne niin työnantajalle kuin työntekijällekin. Työkyky säilyy ja työhön paluu aikaistuu, S-ryhmän työhyvinvointijohtaja Sanna-Mari Myllynen sanoo.

Sanna-Mari Myllynen. KUVA NINA KAVERINEN

Suomessa nuorten yleisin syy jäädä työkyvyttömyyseläkkeelle on mielenterveyden häiriöt, ennen kaikkea masentuneisuus. Mielenterveysongelmien syyt ovat aina moninaiset, ja työssä koettu pahoinvointi voi olla vain yksi osatekijä. Mutta miksi Suomessa ei tarjota ensisijaisesti lyhytterapioita masennukseen?

– Se onkin tuhannen taalan kysymys! Lyhytpsykoterapioiden vaikuttavuudesta ja kustannustehokkuudesta on jo hyvin pitkältä ajalta näyttöä, ja lyhytpsykoterapia on vihdoin nostettu Käypä hoito -suositukseen, Myllynen toteaa.

Hän epäilee, että tilanne johtuu useammastakin tekijästä.

– Julkisella puolella ei ole ollut tarjolla lyhytterapiaa. Yksityisellä puolella lyhytterapiat eivät kuulu Kelan korvaamaan ennalta ehkäisevään työterveyshuoltoon. Näin lyhytterapioiden tarjoaminen on jäänyt työnantajien hyväntahtoisuuden varaan.

MITEN MIELEN TUKIMALLI TOIMII?

S-ryhmässä ennalta ehkäisevä ja nopeasti hoitoon ohjaava järjestelmä on ristitty Mielen tukimalliksi. Mallin tärkeimpiin elementteihin kuuluu esimiesten kouluttaminen. Jos työntekijä alkaa mitenkään oireilla, jos tulee myöhästymisiä ja poissaoloja tai käytös muuttuu, voi olla huolikeskustelun paikka.

– Esimiehen on osattava kysyä asiallisesti ja inhimillisesti: Onko sinulla kaikki hyvin? Meilläkin on oma varhaisen puuttumisen malli kuten on muissakin yrityksissä, mutta jos jäämme odottamaan sairauspoissaolopäivien kertymistä, olemme mielenterveysasioissa silloin usein auttamattoman myöhässä. Huolikeskustelua ei tarvitse odottaa sinne saakka, että nyt se ja se poissaolojen raja on saavutettu, Myllynen huomauttaa.

Empatia on esimiehen tärkeimpiä taitoja.

– Minusta empatia on esimiehen tärkeimpiä taitoja. Ei-empaattinen ihminen ei tunnista toisessa ihmisessä mitään asioita, Myllynen kuvailee myötätunnon ensiarvoisuutta.

Esimieskin voi väsyä. ”Ihmistyö” eli jatkuva vuorovaikutus alaisten kanssa vaatii paljon voimavaroja.

– Minusta meidän pitäisi Suomessa madaltaa esimiesten kynnystä olla yhteyksissä työpsykologiin tai muuhun johtamisen asiantuntijaan silloin, kun johtamisessa on haasteita.

Työhyvinvointijohtaja kertoo, että lähes kaikissa S-ryhmän yrityksissä työntekijä pääsee nopeasti lyhytpsykoterapiaan, jos hoitoa tarvitaan. Samaten työhön paluun aikaistamiseksi työtä muokataan – tai työtä muokataan niin aikaisessa vaiheessa, ettei mielenterveyssyistä johtuvaa sairausloman tarvetta edes synny.

S-ryhmässä on tämän Mielen tukimallin pilottikohteissa saatu hienoja tuloksia aikaan, kun vertaillaan vuosien 2018 ja 2019 kolmea ensimmäistä neljännestä. Mielenterveysongelmista johtuvat poissaolot ovat vähentyneet SOK:lla 23 prosenttia ja säästöä on tullut 130 000 euroa.

NÄMÄ HUOLESTUTTAVAT

Mieli ja keho yritetään pitää yhä vain erillään. Todellisuudessa olemme aina yhtä; mieli vaikuttaa kehoon ja keho mieleen. Lasten ja nuorten liikkuminen on dramaattisesti vähentynyt – minkä voi jokainen kerrostaloasuja itsekin todeta pihalle vilkaisemalla.

– Nuorten liikkuminen on myös polarisoitunut. On niitä, jotka liikkuvat ohjatusti monta kertaa viikossa ja niitä, jotka eivät liiku millään lailla. Tämä vaikuttaa tulevaan työkuntoisuuteen monella alalla, Myllynen murehtii.

Sosiaalinen media on Myllyselle myös iso huolenaihe nykyajan Suomessa.

– Tiedämme tutkimuksista, että somen liiallinen käyttö aiheuttaa nuorilla ahdistusta. Puhelimella vietetään tuntikausia illalla ja päivällä, usein yölläkin. Unen määrä on vähentynyt Suomessa selkeästi kaikissa ikäryhmissä, Myllynen toteaa.

S-ryhmän työhyvinvointijohtajasta kansakunnan niin fyysisen kuin psyykkisenkin kunnon kohentamiseksi ihmiset pitäisi saada jälleen liikkumaan luonnossa. Tai oikeastaan, hakeutumaan koronapandemian jälkeenkin luontoon sankoin joukoin. Ja heille, jotka arastelevat luontoon lähtemistä, pitäisi rakentaa houkuttelevilta ja turvallisilta tuntuvia polkuja.

– Ulkoilua luonnossa pitäisi helpottaa ja siihen pitäisi kannustaa, Myllynen painottaa.

TEKSTI SUVI SAJANIEMI
KUVITUS EMILIE UGGLA
KUVAT JOHANNES TERVO

Perhanan palaveri

Työpaikoilla kuulee usein noiduttavan, kuinka aika kuluu kokouksissa istumiseen, vaikka oikeitakin töitä olisi tehtävänä. Siksi tilanne palavereissa saattaa sitten olla sen näköinen, että samalla kun osa osallistujista paneutuu esillä olevien asioiden käsittelemiseen, yrittää osa tehdä muita töitä, osa keskittyy odottamaan istunnon päättymistä ja osa uppoutuu kännykkänsä näpelöimiseen.

Usein näyttää olevan myös niin, että ihmisillä on palavereissa aika vakiintuneet roolit riippumatta siitä, mitä asioita niissä käsitellään. Jo edellä kuvattujen hahmojen lisäksi kokousten tyypilliseen henkilögalleriaan kuuluvat myös hauskuuttajat, jaarittelijat, jurnuttajat, asioiden vierestä puhujat, johtopäätöksiin poukkoilijat ja hiljaiset.

Jos edellä kuvatut toimintaa vinoon ohjaavat tavat tai roolit saavat palavereissa sijaa, tulee niistä yhteisesti hukkaan heitettyä aikaa. Sen ehkäisemiseksi kannattaa työpaikoilla aika ajoin toteuttaa palaveri-inventaario. Toisin sanoen ottaa kalenterivuoden aikana toteutettavat kaikki kokoukset yhdellä kerralla tarkasteltavaksi. Ensimmäinen yllätys silloin todennäköisesti on listan lähes juhlalliseksi muodostuva pituus.

”Palavereilla pitää olla valmisteltu sisältö. Se on palaverin vetäjän erityinen tehtävä.”

Siinä on jo hedelmällinen lähtökohta käydä paketti kokonaisuudessaan läpi ja miettiä, mikä on kunkin palaverin tarkoitus ja tehtävä. Mitä niillä pitäisi saada aikaiseksi ja miten ne ovat käytännössä toimineet? Pariin yksinkertaiseen kysymykseen vastaaminen riittää jo arviointipohjaksi sille, ovatko kaikki palaverit tarpeellisia, pidetäänkö niitä liian usein tai harvoin, puuttuuko kokonaisuudesta jotain, pitäisikö esimerkiksi muistioita kehittää vai voidaanko jatkaa entisellä mallilla.

Harkitun käytännön rakentaminen vie tilaa pois turhan kokoustamisen kritiikiltä. Pelkkä muoto ei kuitenkaan yksin riitä, vaan palavereilla pitää olla myös valmisteltu sisältö. Se on palaverin vetäjän erityinen tehtävä. Jos hän kuitenkin ilmestyy paikalle muistelemaan, mitähän me viimeksi päätimme, aloittaa tilaisuuden valittelemalla, kun ei ole ehtinyt valmistella asioita, tai turvautuu improvisointiin, on peli jo pitkälti menetetty. Turhautuminen alkaa nostaa päätään. Reitti kohti rönsyilyä on pohjustettu. Tilanteen hallinnassa pitäminen on vetäjän tehtävä, mutta keskustelua on vaikea ohjata takaisin asiaan, jos sitä ei ole.

Kokouskäytäntöjen säännöllistä tarkastelua ja tuunaamista voi perustella myös sillä, että se on keino ohjata ja koordinoida kommunikaatiota organisaation eri osastojen tai yksiköiden välillä. Kysymys on rajapinnoista, joissa toimintaa vaikeuttavat tietokatkokset usein tapahtuvat. Näiden rajapintojen seurannalle on olemassa jatkuva tarve riippumatta siitä, muuttuvatko organisaatiot nopeasti vai toteutuuko kehitys hitaammalla rytmillä.


PETTERI RAITO
Päätoimittaja

Vuorovaikutus on työelämätaito – ”Jos keskitytään vain muodolliseen vuorovaikutukseen, hyvä ilmapiiri menetetään”

Työpaikan vuorovaikutuksen parhaat käytännöt syntyvät usein jatkuvan kehittelyn tuloksena. Tyypillisesti ne ovat muodollisen ja epämuodollisen vuorovaikutuksen paikallisesti hyväksi havaittuja yhdistelmiä.

KUVA YLLÄ: SKF:n Muuramen tehtaan koneistuksen esimies Ismo Lehtinen (selin ), työsuojeluvaltuutettu Mika Suhonen (vas.) ja pääluottamusmies Mikko Aaltonen. KUVA HANNA-KAISA HÄMÄLÄINEN

 

SKF: Taulupalaveri omalla maaperällä

SKF:n koneistuksen ”neuvotteluhuone” sijaitsee tuotantotilassa. Tiimi istuu palaveria pitäessään koneiden ja laitteiden keskellä tuoliringissä, keskustelee, tekee huomioita, ehdotuksia ja päätöksiä. Kirjaukset näkyvät isolta taulutelevisioruudulta kaikille. Siitä tulee nimitys taulupalaveri. Vasemmalta koneistajat Ville Hytönen, Ari Hitonen, Mikko Suokas, Sami Perttunen ja koneistustiimin esimies Ismo Lehtinen ja pääluottamusmies Mikko Aaltonen. KUVA HANNA-KAISA HÄMÄLÄINEN

OY SKF AB SUOMI

PERUSTETTU 1972 (Muuramen tehdas), osa SKF Aktiebolagia vuodesta 2006 alkaen
TOIMIPISTEET Muurame, Espoo ja Oulu
TUOTANTO (SKF Muurame) Teollisuuden automaattiset voitelujärjestelmät sekä raskaiden ajoneuvojen ja työstökoneiden keskusvoitelujärjestelmät; toimitti esimerkiksi Metsä Groupin Äänekosken biotuotetehtaaseen noin 3 000 voitelupistettä
HENKILÖSTÖ 160, joista 100 Muuramessa, työntekijöitä 50
LIIKEVAIHTO 83,4 milj. euroa (2017)

Laakereistaan tunnettu SKF valmistaa teollisuuden ja liikkuvan kaluston voitelujärjestelmiä Muuramessa. Tuotannon viikkopalaveri järjestetään keskiviikkoisin. Myös tuotannon tiimipalaverit pidetään kerran viikossa tai tarpeen mukaan useamminkin. Koneistustiimin palaveripäivä on perjantai.

– Joskus aikaisemmin kokoonnuimme isoon neuvotteluhuoneeseen koko tuotannon väki. Se ei toiminut. Niin suuressa porukassa omia asioita ei oikein kehdata tuoda esiin, koneistuksen esimies Ismo Lehtinen arvioi.

Palaverit päätettiin paloitella pienemmillä ryhmillä pidettäväksi.

– Sitten saimme ajankohtaiset asiat jo hyvin käsiteltyä, mutta fläppitaulujen kanssa toimittaessa muistiinpanot jäivät hajanaisiksi. Päätimme ottaa tekniikan avuksi, ja ryhdyimme pitämään Excel-pöytäkirjaa siitä, mitä on tehty, missä on onnistuttu, missä on parannettavaa ja mitä seuraavaksi tehdään. Asiat pysyvät järjestyksessä, ja niihin voidaan palata milloin tahansa, Lehtinen toteaa.

Koneistuksen ”neuvotteluhuone” sijaitsee tuotantotilassa. Tiimi istuu palaveria pitäessään koneiden ja laitteiden keskellä tuoliringissä, keskustelee, tekee huomioita, ehdotuksia ja päätöksiä. Kirjaukset näkyvät isolta taulutelevisioruudulta kaikille. Siitä tulee nimitys taulupalaveri.

– Koimme järkevämmäksi pitää taulupalaverit työpisteellä pienimuotoisesti kuin lähteä istumaan johonkin neuvottelutilaan, jolloin se saattaisi tulla joillekin vähän epämiellyttäväksi tai tuntua oudolta paikalta puhua tuotannon arkiasioista. Hoidamme asiat luontevasti omalla maaperällä, koneistaja ja pääluottamusmies Mikko Aaltonen kertoo.

– Siinä tuotannon keskellä on helppo kaikkien osallistua ja käsitellä asioita. Keskustelussa ei ole kiireen tuntua tai ongelmia. Koneet pyörivät koko ajan, mutta niitä voi vähän hiljennelläkin, jos sellaisia työvaiheita olisi menossa.

– Olemme muokanneet taulupalaverikäytännön itse. Koemme, että se on ketterin, helpoin ja vähiten kustannuksia tuottava tapa toimia, Lehtinen arvioi.

– Malli on todella hyvä. Kaikki ovat olleet tyytyväisiä, Aaltonen vahvistaa.

KIERTÄVÄ VAPAAEHTOINEN VETOVASTUU

Taulupalaverin voi halutessaan vetää kuka tahansa tiimin jäsen.

– Tiimissä on neljästä viiteen kaveria, jotka ovat ottaneet vetovastuun kiertävästi haltuun. Se menee aika monesti niin, että palaverin vetäjä pitää myös aikataulusta kiinni, että ei ruveta rönsyilemään juttujen kanssa muualle. Ensimmäisenä käymme aina yhdessä läpi läheltä piti -tilanteet, joita on tapahtunut Muuramen yksikössämme ja asiakkaiden luona tehtävillä asennuksilla sekä muut työturvallisuusasiat, Aaltonen kuvailee.

SKF:llä ”taulupalaverin” voi halutessaan vetää kuka tahansa tiimin jäsen. Kuvassa koneistajat Ville Hytönen ja Olli Rämänen. KUVA HANNA-KAISA HÄMÄLÄINEN

Taulupalaverit ovat käytössä SKF:n Muuramen tehtaan jokaisessa kuudessa tiimissä. Tiimeillä on omat pöytäkirjansa, joita muut tiimit voivat sähköisellä alustalla käydä lukemassa ja kommentoimassa.

– Voimme esittää kysymyksiä tai muutosehdotuksia toisillemme. Huomiot voi kirjoittaa suoraan pöytäkirjoihin tai mennä toisen tiimin taulupalaveriin keskustelemaan asiasta.

– Tiimien sisällä ja niiden välillä käytävää keskustelua voi luonnehtia muodollisen epämuodolliseksi. Teemme yhteistyötä ja kehitystyötä sisäisten asiakkaiden kanssa. Haemme järkeviä ratkaisuja. Omasta näkemyksestä ei pidetä jääräpäisesti kiinni, Aaltonen sanoo.

ISOSSA JOUKOSSA ENEMMÄN OHJAUSTA

Tiimien taulupalavereista siirtyy asioita koko tuotannon viikkopalaverien käsiteltäväksi. Niissä on paikalla osastojen edustus ja tehtaan johto. Avainteemoja ovat tuotannon sujuvuus, toimitusvarmuus ja mahdollisesti havaittujen epäkohtien korjaaminen niin, että vastaavat ongelmat pystytään ehkäisemään.

– Asiat saadaan tuotannon viikkopalavereissa kattavan edustuksen myötä useimmiten ratkaistua. Jos jotain kysymystä ei pystytä päättämään, siirtyy se johtoryhmän käsiteltäväksi, henkilöstöpäällikkö Kaarina Luoma kertoo.

Henkilökunnan tiedotustilaisuudet järjestetään kerran kuukaudessa.

– Tehtaan ruokalassa pidettävissä infoissa käydään kahvikupin äärellä läpi yrityksen taloudellinen tilanne ja ajankohtaiset asiat. Yrityksen henkilöstö kokoontuu kerran vuodessa myös tiimipäivään. Alkuvuodesta toteutettavissa tilaisuuksissa käydään läpi asetetut tavoitteet, ja nostetaan esiin asioita, joita halutaan painottaa, kuten esimerkiksi tänä vuonna aloitetoiminta. Yhteisten osuuksien lisäksi henkilöstö sekoitetaan keskenään työryhmiin.

– Työryhmissä olemme käyttäneet fasilitaattoreita eli omasta väestä koulutettuja henkilöitä, jotka pitävät huolen siitä, että työryhmä käsittelee annetut asiat aikataulun mukaisesti ja että sen kaikilla jäsenillä on mahdollisuus osallistua keskusteluun, Luoma toteaa.

PELKKÄ MUODOLLISUUS JÄYKISTÄISI ILMAPIIRIN

SKF:n Muuramen tehtaalla on jo mainitun yhteisen ruokalan lisäksi kaksi yhteistä taukotilaa ja kuntosali. Sen lisäksi työnantaja järjestää henkilökunnalle yhteisiä tapahtumia ja vapaa-ajan toimintaa kuten esimerkiksi teatteria, jääkiekko-otteluita, sählyvuoroja, keilatapahtumia, cartingia ja pikkujoulut.

– On tärkeää, että ihmiset tapaavat muissakin kuin työn merkeissä. Kun tuotannosta ei liikuta työvuorojen aikana muualle, tarvitaan tilaisuuksia, joissa tuotannon ja toimiston väki voivat oppia tuntemaan toisensa. Aina se helpottaa asioiden esiin tuomista, kun tuntee ihmisiä, Luoma arvioi.

– Vapaa-ajan tapahtumissa yhdessä oleminen on rentoa ja puheenaiheita riittää. Niitä ovat esimerkiksi itse tapahtuma ja harrastukset, jotka nousevat usein esiin. Toisaalta kun työporukalla lähdetään liikkeelle, niin eihän niistä työasioista eroon päästä, Aaltonen kertoo.

– Se monenlainen tiedonvaihto koetaan hyväksi, Luoma jatkaa.

– Se ehdottomasti tukee työhyvinvointia. Luulen, että se vaikuttaa myös aloitekykyisyyteen. Jos tunnelma on sellainen, että se ei ole välitön, syntyy haluttomuutta kehittää tekemistä, Lehtinen täydentää.

– Jos työpaikalla keskityttäisiin vain muodolliseen vuorovaikutukseen, niin ainakin osa hyvästä ilmapiiristä menetettäisiin ja työhyvinvointi kärsisi, Aaltonen päättää.

SKF Muuramen koneistajat Ari Hitonen, Harri Jurvanen, Sami Perttunen ja edessä koneistustiimin esimies Ismo Lehtinen. KUVA HANNA-KAISA HÄMÄLÄINEN

VASTUUTA TYÖNTEKIJÖILLE

SKF:llä on siirretty tuotannon suunnittelun vastuuta työntekijöille.

– Työntekijät pääsevät vaikuttamaan työn suunnitteluun. Koneistuksessa he esimerkiksi tekevät työvuorolistat ja miettivät keskinäisen työnjakonsa antamieni ohjeiden mukaan. Toiminnan pitää olla tasapuolista ja rasituksen pitää jakautua tasaisesti. Koneiden pitää pyöriä ja tuotannossa pitää olla aina riittävästi osaamista paikalla, Lehtinen linjaa.

– Toimitamme suunnitelmat tiimin esimiehelle hyväksyttäväksi, ja työt hoidamme niin, että olemme annetun luottamuksen arvoisia. Tiimien itseohjautuvuus ja mahdollisuus rytmittää työtä itse ovat isoja asioita. Se on valtti työhyvinvoinnissa, kun saamme itse suunnitella ja tehdä työtä mieluisaksi, Aaltonen toteaa.

SKF:n toimitusvarmuus on pysynyt jo pitkän ajan yli 99 prosentissa. Se on koko henkilökunnan läpäisevä tavoite ja ylpeydenaihe, jonka jatkuvaan saavuttamiseen kannustaa osin se, että se on yksi tulospalkkion määrittelyssä huomioon otettava tekijä.

 

ROCLA: Yhteishengen ja ilmapiirin luominen sekä toimivat palaverikäytännöt

Kahvitauko Roclan tehtaalla Järvenpäässä. Etummaisessa pöydässä keskellä pääluottamusmies Petri Tapper. KUVA PEKKA ELOMAA

ROCLA OY

PERUSTETTU 1942, osa Mitsubishi Logisnextiä
KOTIPAIKKA Järvenpää
TUOTANTO Sähköiset varasto- ja vastapainotrukit, automaattitrukkijärjestelmät sekä niiden huolto- ja ylläpitopalvelut
HENKILÖSTÖ 480, joista työntekijöitä noin 215
LIIKEVAIHTO 124,1 milj. euroa (2018)

Trukkeja Järvenpäässä valmistavan Roclan tehtaalla toimii yhdeksän tuotanto-osastoa. Ne pitävät tuotantopalavereja viikoittain tai jopa päivittäin. Palaverit järjestetään tuotantotiloissa tai taukopaikoilla.

– Viikkopalavereissa käydään vapaata, mutta työasioihin pureutuvaa keskustelua tuotannon vallitsevasta tilanteesta. Käymme asiat ja läpi ja katsomme, mitä niille pystytään tekemään. Kaikista palavereista ei välttämättä tehdä muistioita, mutta akuutit asiat kirjataan aina ylös. Niitä ovat esimerkiksi materiaalitarpeet ja vaaratilanteet, hitsaamossa työskentelevä pääluottamusmies Petri Tapper kertoo.

– Automaatiotrukkien valmistuksen työnjohtaja pitää kaikissa tuotantopalavereissa juoksevaa Excel-kirjausta. Se on tarpeen siksi, että työt ovat projektiluonteisia ja yksi projekti saattaa kestää esimerkiksi vuoden. Siinä ajassa suunnitelmiin tulee muutoksia ja aikataulut elävät. Asiat kuitenkin ovat tallessa alusta alkaen ja niihin voidaan palata, automaatioasentaja ja työhuonetoimikunnan puheenjohtaja Jyri Nieminen sanoo.

– Varaston näkökulmasta osastojen säännölliset palaverit helpottavat toimintaa. Kun tiedämme hyvissä ajoin, mitä osia milläkin osastolla tarvitaan, pystymme toimittamaan ne niin, että tuotanto voi pyöriä jatkuvasti. Tarvittaessa pystymme reagoimaan myös nopeasti, trukinkuljettaja ja logistiikkaosaston luottamusmies Suvi Tuominen toteaa.

Luottamusmies Suvi Tuominen (vas.), pääluottamusmies Petri Tapper ja työhuonetoimikunnan puheenjohtaja Jyri Nieminen. KUVA PEKKA ELOMAA

Palaverikäytäntöjä on muokattu myös vuorotyötä ja toisistaan erillisiä työtehtäviä ajatellen.

– Hitsaamossa pidetään vuorojen kesken tunnin limitys. Sen ajan olemme yhtä aikaa paikalla. Ehdimme katsoa missä mennään, mitä on tehty ja mitä seuraavaksi tehdään, Tapper sanoo.

TIETO NIILLE, JOTKA SEN TARVITSEVAT

– Toisaalta kaikkien ei tarvitse tietää kaikkea, vaan asiat käydään läpi niiden työntekijöiden kanssa, joita ne suoranaisesti koskevat. Se antaa mahdollisuuden pitää palaverit pienemmissä ryhmissä. Toimintamalli on hyvä. Isoissa ryhmissä keskustelu karkaa herkemmin varsinaisesta aiheesta ja osalla voi jäädä jotain kuulematta, Tapper arvioi.

Tuotantopalaverien rinnalla Roclalla on useita muita säännöllisiä palavereja kuten työsuojelutoimikunnan kokoukset kerran kuukaudessa, tiedottava yhteistoimintakokous ja henkilöstöpalvelujen työsuojelukokous kaksi kertaa vuodessa sekä tasa-arvotoimikunnan palaveri kerran vuodessa. Toimitusjohtaja tapaa henkilöstöryhmien edustajat muutaman kerran vuodessa ja pitää säännöllisesti yhteisiä avoimen keskustelun kahvihetkiä henkilökunnan kanssa. Luottamushenkilöt ja tuotannon johto kokoontuvat palaveriin kerran kahdessa viikossa.

– Palaverikäytäntömme on kokonaisuutena toimiva. Ei ole noussut esille, että olisi jotain erityistä, mikä vaatisi huomiota. Kyllä me aika ketteriä olemme. Pystymme viemään asioita nopeastikin eteenpäin, henkilöstöpäällikkö Leena Järvinen tiivistää.

KERHOTOIMINTA KOKOAA VÄKEÄ YHTEEN

Epämuodollisen vuorovaikutuksen alueella Roclan erityispiirre on työpaikoille tyypillisten yhteisten tilaisuuksien lisäksi vilkas ympärivuotinen kerhotoiminta. Kerhoja on tällä hetkellä kymmenkunta. Niissä kaikissa on puheenjohtaja ja rahastonhoitaja. Ne tekevät vuosittain toimintasuunnitelmat ja -kertomukset. Osa rahoituksesta tulee työnantajalta ja osa työntekijöiltä kerhojen jäsenmaksuina.

– Työnantaja budjetoi kerhoihin vuosittain rahaa osana tyky-toimintaa. Ajatuksena on rakentaa mahdollisuuksia siihen, että ihmiset voivat tavata toisiaan talon sisältä laajemmin, että voimme oppia ymmärtämään paremmin toisiamme ja eri osastojen tekemisiä. Toiminnan rahoittamisen motiivina on se, että siten voimme tukea ja lisätä yleistä viihtyvyyttä, työkykyä ja työhyvinvointia, Järvinen perustelee.

Pääluottamusmies Petri Tapperi ja henkilöstöpäällikkö Leena Järvinen. KUVA PEKKA ELOMAA

– Kerhot järjestävät runsaasti monenmoista toimintaa. Esimerkiksi ampuminen, kalastus, sulkapallo, sähly, kiipeily, jalkapallo, hiihto, keilaus ja kulttuuri. Ne ovat hauskoja yhteisiä juttuja, Tapper sanoo.

Roclalla on henkilökunnan ruokalan lisäksi useita taukotiloja. Työntekijöille myös järjestetään tuotantotiloissa ohjattua taukojumppaa.

– Ilman epämuodollista vuorovaikutusta menettäisimme paljon yhteishengessä ja ilmapiirissä, Tuominen arvioi. Tapper, Nieminen ja Järvinen ilmoittavat olevansa samaa mieltä.

TYÖKAARI KANTAA EDELLEEN

Rocla on osallistunut Työkaari kantaa– ja sitä edeltäneeseen Hyvä työ – pidempi työura -työhyvinvointihankkeisiin. Järvisen mukaan hankkeet olivat yritykselle hyödyksi.

– Ne antoivat ymmärrystä hoitaa henkilöstöpolitiikkaa yrityksessä. Vaikka kyse on olemassa olevista tutuistakin asioista, niin hankkeiden kautta tullut eri näkökulma oli tarpeellinen.

– Viimeisimmän hankkeen hyödyksi koin erityisesti sen, että kokosimme työhyvinvointiin liittyvät toimintamallimme yhteen. Teimme ehyen rakenteen siihen, miten nämä asiat meillä toimivat ja miten niitä hoidetaan niin, että työnteko sujuu eri elämänvaiheissa mahdollisimman hyvin jokaisella yksilöllä, Järvinen tiivistää.

Roclan tehtaalla Järvenpäässä Riitta Lakaniemen (oik.) vetämään taukojumppaan osallistuivat Heimo Peltoniemi (vas.), Jyri Nieminen, Petri Tapper ja Suvi Tuominen. KUVA PEKKA ELOMAA

 

Vuorovaikutus on avain työpaikan toimivuuteen

”On tärkeä työelämätaito havaita ja säädellä sitä, mikä on muodollista tehtävään suuntautuvaa vuorovaikutusta ja mikä on epämuodollista vuorovaikutusta”, sanoo Tampereen yliopiston sosiaalipsykologian professori Johanna Ruusuvuori. KUVA JYRKI LUUKKONEN

Tampereen yliopiston sosiaalipsykologian professorin Johanna Ruusuvuoren mukaan työpaikalla tapahtuvan muodollisen ja epämuodollisen vuorovaikutuksen välille on vaikea vetää tarkkaa määritelmällistä tai käytännössä havaittavaa rajaa. Vaikka muodollinen vuorovaikutus liittyy suoranaisesti tiettyihin työtehtäviin, voi siihen liittyä vapaampaa ajatusten vaihtoa ja ideointia. Toisaalta vaikka epämuodollinen vuorovaikutus tyypillisesti tapahtuu tauoilla ja taukotiloissa eli työn tuoksinasta erillisenä, voi se silti olla yhteydessä töiden tekemiseen.

– Rajanveto muodollisen ja epämuodollisen vuorovaikutuksen välillä tapahtuu usein niin, että vuorovaikutuksessa mukana olevat ihmiset vetävät ne rajat tilannekohtaisesti itse. Virallinen tilaisuus saatetaan aloittaa tunnustelulla, suhteen luomisella ja tehtävään suuntautumisella ja sitten vasta ryhdytään käsittelemään varsinaista asiaa.

– Lääkärin vastaanotto on hyvä esimerkki. Siinä voi ensin olla tuttavallisempi jutusteluvaihe ja sitten lääkäri kysyy potilaalta, että mitä varten tulit vastaanotolle? Se on merkki siitä, että vuorovaikutuksessa siirrytään muodolliseen osuuteen.

– Työpaikan kahvihuoneen vuorovaikutuksessa sitä vastoin ryhdytään harvoin puhumaan pelkkää työasiaa. Keskustelu voi olla omaan arkielämään tai myös töihin liittyvää, mutta kuitenkin epämuodollista niin, että se ei liity varsinaisesti kenenkään työtehtävään, Ruusuvuori määrittelee.

Rajanveto tapahtuu Ruusuvuoren mukaan paitsi puheella myös usein aika pienillä ja jopa lähes huomaamattomilla vuorovaikutuksellisilla keinoilla kuten asennon muutoksilla ja eleillä.

– Kysymyksessä on tärkeä työelämätaito. Havaita ja säädellä sitä, mikä on muodollista tehtävään suuntautuvaa vuorovaikutusta ja mikä on epämuodollista vuorovaikutusta, ja mikä se oikea suhde niiden välillä kussakin tilanteessa on.

– Toisin sanoen pitää pysyä asiassa silloin kun sitä tarvitaan, ja antaa tilaa kevyemmälle jutustelulle silloin kun sen aika on. On osattava erottaa se, mikä kuuluu ja mikä ei kuulu asiaan.

EPÄMUODOLLISELLA VUOROVAIKUTUKSELLA RAKENNETAAN LUOTTAMUSTA

Ruusuvuoren mukaan epämuodollisella vuorovaikutuksella rakennetaan pohjaa muodollisen vuorovaikutuksen onnistumiselle.

– Työpaikoilla tehdään töitä erilaisissa ryhmissä ja tiimeissä. Niiden toimivuus edellyttää jonkinlaisen luottamussuhteen rakentamisen ihmisten kesken sekä ymmärrystä toisten ajattelu- ja työtavoista. Se puolestaan vaatii varmasti jonkin verran epämuodollistakin vuorovaikutusta. Se on edellytys sille, että tiimi voisi toimia tehokkaasti.

– Jos työpaikalla keskitytään vain muodolliseen vuorovaikutukseen, niin silloin siitä jää puuttumaan sosiaalisen suhteen ja luottamuksen rakentaminen. Jos ajatellaan esimerkiksi uupumisongelmia, niin voisi kuvitella, että jos työpaikalla puhutaan vain työasioista, voi käydä niin, että jotkin työntekijät ajautuvat lähelle burnoutia ennen kuin kukaan huomaa mitään.

Hyvää huomenta, hyvää päivää tai mitä kuuluu? Ne ovat lyhyitä, mutta Ruusuvuoren mukaan tärkeitä lauseita työpaikalla.

– Tulla tunnistetuksi ja tunnustetuksi, että sinä olet siinä. Se on yllättävän tärkeä asia. Sitä ei vaan välttämättä tule ajatelleeksi.

– Siksi työpaikan ilmapiiriä parantaa se, että tervehdimme toisiamme. Se on kätevää ja helppoa. Se ei edellytä sitä, että tarvitsee jäädä pitkäksi aikaa juttelemaan niitä näitä. Se on vain sen havaitsemista, että ollaan läsnä. Se, että ihmiset oikeasti noteeraavat toisensa, tekee jo aika paljon.

TAUKOTILAT TARVITAAN

Ruusuvuori on työpaikkojen yhteisten taukotilojen puolesta puhuja. Taustalla on tutkimustyön lisäksi omakohtainen kokemus suutarin lapsella ei ole kenkiä -tyyppisessä asetelmassa.

– Työskentelin aikaisemmin tutkijana Työterveyslaitoksella. Toimipisteessämme ei ollut yhteistä taukotilaa työntekijöille. Rupesimme kollegan kanssa kehittelemään talon isoon aulaan vastaavaa kokoontumispaikkaa. Järjestimme sinne seisomapöytiä ja muutakin rekvisiittaa. Siinä rupesi käymään porukkaa aika paljon ja siihen kehkeytyi muutakin toimintaa. Teimme esimerkiksi työkavereista otetuista tilannekuvista joulukalenterin aulan seinälle.

– Se päätyi siihen, että kun yksi huone tyhjentyi, niin saimme siitä yhteisen taukotilan. Tapahtumien kulku havainnollisti, mitä mahdollisuus kokoontua yhteen voi tehdä työpaikan ilmapiirille. Viihtyvyys lisääntyi töiden siitä kärsimättä. Uskon, että sama pätee yleisemminkin.

”Tauoista jää emotionaalinen palkinto, joka tulee vaihtelusta, rauhoittumisesta ja työkavereiden kanssa juttelemisesta. Se lisää viihtyvyyttä ja hyvinvointia”, Johanna Ruusuvuori sanoo. KUVA JYRKI LUUKKONEN

Teollisuudessa ja erilaisissa korkeamman melutason työpaikoissa taukotiloille on Ruusuvuoren mukaan erityinen tarpeensa.

– Töitä suoritetaan tiukasti tehtäviin keskittyen kuulosuojaimet päässä. Silloin on jo työkyvyn ylläpitämistä ajatellen tärkeää, että työpaikalla on taukotila, jossa työstä aiheutunutta muistia, tarkkaavaisuutta ja suorituskykyä rasittavaa kognitiivista kuormaa voi tasoitella, että pystyy taas hyvään suoritukseen.

Tauoilla syntyy usein ideoita ja kehittelyjä, mutta niistä jää harvoin mitään pysyvämpää talteen.

– Se, mikä tauoista kuitenkin aina jää, on se emotionaalinen palkinto, joka tulee vaihtelusta, rauhoittumisesta ja työkavereiden kanssa juttelemisesta. Se lisää viihtyvyyttä ja hyvinvointia.

MUODOLLINEN VUOROVAIKUTUS MUOTISSAAN

Työpaikoilla ykkösasia on se, että työt tulevat tehdyksi. Toimintaa edistää kummasti, kun palavereihin valmistaudutaan kunnolla. Se koskee Ruusuvuoren mukaan erityisesti palaverien vetäjiä, että kullekin palaverille asetettu tavoite on heillä kirkkaana mielessä.

– Kiusaannuttavaa voi olla vaikkapa se, että kokouksen puheenjohtaja ei osaa rajoittaa ihmisten jorinoita, ei pysty pitämään keskustelua hallinnassa tai vetämään asioita yhteen. Silloin liu’utaan helposti pois itse asiasta. Kuuntelija ajattelee siinä, että pitäisi olla tekemässä miljoonaa muutakin asiaa tällä hetkellä, ja kokous ei etene mihinkään.

Aika on Ruusuvuoren mukaan työpaikolla yleensä kallista. Siksi on tärkeää, että palavereista syntyy päätöksiä, toimintalinjauksia ja tuloksia.

– Tutkimuksissa on kuitenkin havaittu, että yllättävän usein käy niin, että päätöksiä ei sanota ääneen muistioon kirjaamista varten. Sitten voi käydä niin, että jälkikäteen ei olla samaa mieltä siitä, mitä on sovittu tai mitä muistiossa lukee.

– Yksi keino tämän välttämiseksi on heijastaa muistio seinälle jo kirjoitusvaiheessa. Se antaa mahdollisuuden osallistua ja kommentoida. Sitten tiedetään mitä on sovittu, ja muistiokin on oikeastaan saman tien tarkastettu.

TYÖNTEKIJÖITÄ KANNATTAA KUUNNELLA

Kun Ruusuvuorta pyytää tiivistämään ne tekijät, jotka edistävät työpaikan vuorovaikutuksen onnistumista, on vastauksen ydin työntekijöiden kuunteleminen.

– Kuunnellaan työntekijöiden tarpeita ja toiveita. Annetaan heidän itse ehdottaa.

– Pidetään kehittämisiltapäiviä tai työkonferenssimenetelmällä tilaisuuksia, joissa työntekijät pääsevät itse paikantamaan keinoja. Mitkä ovat meidän ongelmat ja miten niitä ratkaistaisiin, mitä halutaan ja mikä olisi hyvä. Se oikeastaan on se juttu, minkä rinnalla jonkinlaisen keskinäisen luottamuksen pitää vallita, että työtehtävät voidaan suorittaa hyvin.

Työntekijöiden tasapuolisen kuuntelemisen myönteinen seuraus on myös siinä, että se ehkäisee vuorovaikutuksen ongelmien syntymistä. Kuuntelemisella tehdään varsinaisten asiasisältöjen rinnalla työtä myös sen puolesta, että ei pääsisi syntymään tilanteita, joissa joku ei tulisi huomatuksi, tai että joku tulisi suljetuksi vuorovaikutuksen ulkopuolelle.

– Me kaikki tarvitsemme ympäristön sosiaalista tukea ja vertaistukea, ja edellisen rinnalla niitä lepohetkiä yhteisissä taukotiloissa työpäivän tai -vuoron aikana tapahtuvaa palautumista varten. Ne ovat tärkeitä tekijöitä työssä jaksamisen kannalta.

 

TEKSTI PETTERI RAITO
KUVAT PEKKA ELOMAA, HANNA-KAISA HÄMÄLÄINEN JA JYRKI LUUKKONEN