Arto Helenius: Ihan parasta

Kirjoitan blogia ensimmäisenä vuosiloman jälkeisenä päivänä. Herkkyys aistia asioita työpaikalla on vielä olemassa. Arkeen ei ole voinut turtua, kun juuri alkoi tottua lämpimään ja siihen, etteivät aikataulut tai kysymykset paina päälle.

Parasta oli heti aamulla päästä näkemään ja juttelemaan työkavereitten kanssa ihan naamakkain. Etätyöikeessä on meidänkin konttorillamme oltu maaliskuusta 2020. Vaikka konttorilla on kyllä tullut käytyä, on jokainen pysytellyt kopissaan ja koneensa ääressä, ettei vain olisi ollut koronalinko tai saanut joltakulta viruksen.

Tuo puolitoista vuotta on pitkä aika ylläpitää hyvää henkeä ja tekemisen meininkiä. Kyllä jokainen rutiineistaan selviää, ja sellaisista vain tekemistä ja puristamista vaativista asioista on helppo saada kiinni. Mutta se, että voisi kehitellä ja rakentaa tuoreita näkemyksiä asioista on vaikeampaa. Työkaverille voi heittää idean tai kuunnella, kun hän sellaisen esittää, voi pureskella juttuja ja linjata.

On ihan parasta päästä olemaan läsnä, näkemään työkavereita, kuulemaan juttuja ja puhumaan työasioista laveasti.

Sellainen on yksinpuhelussa vaikeaa. Välillä tuntui, että asioista vieraantuu. Ei tietenkään juuri niistä, joita päivittäin pyörittää, mutta kokonaisnäkemys muuttuu ohuemmaksi. Monestakaan työpailla tehtävästä asiasta, joka ei kuulu suoraan omaan rooteliin, on viimeinen muistikuva ja tiedonjyvä varsin kaukaa.

Siksi on ihan parasta päästä olemaan läsnä, näkemään työkavereita, kuulemaan juttuja ja puhumaan työasioista laveasti.

Meillä on nyt haasteena rakentaa tulevaisuutta varten etätyömalli, joka ottaa huomioon tämän mielettömän laajan harjoituksen tuoman tiedon. On kai yhdessä todettu, että etätyössä tuottavuus ja tekemisen määrä on kasvanut. Se sinänsä olisi hyvä peruste lisätä etätyötä ja hankkiutua kalliista konttorista ja työtiloista eroon. Kuitenkaan kaikkea ei voi tehdä yli sähköisten alustojen. Sieltä puuttuu elävä kohtaaminen, se että jutellaan ohi esityslistan ja puhutaan myös asioista, jotka eivät ole agendalla. Jossa asian esittelijä voi heti lukea kuulijoitten kasvoilta palautteen ja luovasti muuttaa kurssia, jos sikseen tulee.

Kesä menee mukavasti mökillä puolison ja sukulaisten parissa, mutta on hienoa saada muutakin aikuista porukkaa omaan arkeensa. Tämän minä olen oppinut tästä koronasta.

ARTO HELENIUS
Teollisuusliiton kansainvälisen edunvalvonnan erityisasiantuntija

KUVA KITI HAILA

24.8.2021

ILMIÖ: Jalostamalla arvo kasvaa

Rautakaupassa vasara maksaa enemmän kuin saman painoinen metallikappale. Tämä johtuu siitä, että vasaran valmistaja on lisännyt metallin arvoa tekemällä siitä tuotteen.

Tämä on jalostamista. Vaikka jalostaminen saattaa kuulostaa enemmän eläin- tai kasvituotannon termiltä, sitä voi käyttää tuottavuuden mittaamisen apuna.

Kun lasketaan JALOSTUSARVO, saadaan selville, KUINKA PALJON YRITYS ON LISÄNNYT TUOTTEIDENSA ARVOA OMALLA TOIMINNALLA. Tämä ARVONLISÄ koostuu henkilöstön palkoista, laitteisiin ja työvälineisiin käytetystä rahasta, ostetuista palveluista sekä yrityksen voitosta.

Jalostusarvo voidaan laskea myös toista kautta. Tällöin yrityksen liikevaihdosta vähennetään yhtiön kustannukset, kuten raaka-aineiden ja palveluiden ostot sekä vuokrakulut.

Jalostusarvoa voi nostaa muun muassa kehittämällä tuotantoa tehokkaammaksi tai keksimällä parempia tuotteita ja lisäpalveluita.

Luotettu ja tunnettu brändi taas voi lisätä jalostusarvoa myymällä tuotteita kalliimmalla.

Yksittäisenä lukuna jalostusarvo ei ole kovin hyödyllinen. Sen avulla voidaan kuitenkin laskea, kuinka paljon YKSI TYÖNTEKIJÄ KESKIMÄÄRIN LISÄÄ YRITYKSEN TUOTTEIDEN ARVOA tai mikä on YRITYKSEN JALOSTUSARVO SUHTEESSA LIIKEVAIHTOON.

Nämä lukemat kertovat TUOTTAVUUDESTA.

Tuottavuus vaihtelee toimialojen välillä. Esimerkiksi rakennusalalla jalostusarvo työntekijää kohden on alhaisempi kuin teollisuudessa.

Kiinnostavinta on verrata yhtiöiden lukemia saman toimialan sisällä, koska siten saa näkemystä yhtiöiden kilpailukyvystä.

Jalostusarvo on eri asia kuin JALOSTUSASTE. Jalostusaste on sitä KORKEAMPI mitä ENEMMÄN TYÖTÄ ON TEHTY TUOTTEEN VALMISTAMISEEN.

Jalostusasteen nostaminen ei automaattisesti tuota parempia voittoja. Pitkälle jalostettu tuote pitää myös pystyä valmistamaan järkevästi ja myymään riittävän korkealla hinnalla.

Muuten käy niin, että korkean jalostusasteen tuotteista huolimatta yhtiön jalostusarvo on kilpailijoihin verrattuna huono.

Joskus vientiyhtiön ei kannata jalostaa tuotetta kovin pitkälle, koska tullimaksut voivat nostaa valmiimpien tuotteiden hintaa useita prosentteja.

UUDET RATKAISUT TUOVAT ARVOA

Suomen talouden rakennetta on usein parjattu siitä, että liian suuri osa yrityksistä tekee niin sanottuja välituotteita. Näillä tarkoitetaan esimerkiksi osia, joita asennetaan isompiin koneisiin.

Suoraan kuluttajille myyminen tuo usein enemmän tuottoja, mutta se vaatii erityistä osaamista. Jalostusarvon parantaminen kannattaakin rakentaa yhtiössä jo olevan osaamisen ympärille.

Moni suomalainen alihankkijayhtiö on päättänyt nostaa jalostusarvoaan kehittämällä omaa tuotantoa sujuvammaksi ja tehokkaammaksi.

Alihankkijana toimiminen ei välttämättä tarkoita jatkuvaa tehostamista. Alihankkija voi myös alkaa valmistaa asiakkaalle entistä isompia kokonaisuuksia tai kehittää täysin uusia tuotteita tai palveluita.

MAINE KASVATTAA ARVOA

Jalostusarvon nostaminen on usein maailmanlaajuinen palapeli, johon kuuluvat esimerkiksi kustannusten hallinta, mielikuva yhtiöstä, tuotteiden käytettävyys ja patenttien määrä.

Ajatellaan vaikka kännyköitä. Käytännössä kaikki kännykkävalmistajat ostavat tuotannon halvan työvoiman maista, ja kaikissa kännyköissä on myös varsin samanlaista tekniikkaa. Silti monet haluavat maksaa Applen kännyköistä enemmän kuin muista.

Apple on onnistunut luomaan sellaisen käyttökokemuksen, joka miellyttää monia. Applen jalostusarvo on suunnittelutyössä, patenteissa ja laitteen ympärille luodussa sovelluskaupassa.

Kaikki nämä tiivistyvät nykypäivänä Applen brändiin.

TEKSTI PEKKA LEIVISKÄ

23.6.2021

Kelpaisiko PK-yritykselle 800 000 euroa?

Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia -hankkeessa PK-yritykset osallistivat henkilöstön, tukivat esimiehiä ja satsasivat vuorovaikutukseen. Konsultti Ossi Aura totesi hankkeen loppuwebinaarissa, että 20 miljoonan liikevaihtoa pyörittävässä yrityksessä tämä tarkoitti 800 000 euroa lisää käyttökatteeseen.

28.5.2021

Teknologiateollisuuden hanke on jatkoa aiemmin pitkään pyörineelle ensimmäiselle Työkaari-hankkeelle. Tämä jatkoprojekti saadaan maaliinsa ensi kuun lopussa. Käyntiin se oli laitettu elokuussa 2018. Hankkeessa ovat mukana kaikkia alan ammattiliitot eli Teollisuusliitto, Ammattiliito Pro ja Ylemmät Toimihenkilöt YTN samoin kuin työnantajaliitto Teknologiateollisuus.

­­– Hankkeen tavoitteina olivat työhyvinvoinnin paraneminen, työurien pidentyminen, tuottavuuden hyvä kehitys ja yritysten ymmärryksen lisääminen työelämän murroksesta ja niiden auttaminen selviytymään jatkuvan muutoksen keskellä, kertoi projektipäällikkö Paula Varpomaa hankkeen loppuwebinaarissa.

Hanke tarjosi mukaan lähteneille yrityksille valmennusta, työpajoja ja korona-aikoina sitten seminaarien sijasta webinaareja. Yrityksissä pidettiin omia starttityöpajoja ja tehtiin kyselyitä ja analyysejä.

Hanke oli tarkoitettu ennen kaikkea pienille ja keskisuurille yrityksille. Hankkeen analysoidut tulokset saatiin 25 yrityksestä.

”IHAN TEORIAN MUKAAN”

– Eikö olekin metkaa? Kun toimitusjohtaja on aktiivinen ja kun esimiehet kokevat saavansa häneltä tukea, nämä tukevat puolestaan henkilöstöä, joka kehittyy osaavammaksi, sitoutuneemmaksi ja työkykyisemmäksi. Tämä menee ihan teorian mukaan, alleviivasi henkilöstötuottavuuden tutkija ja kehittäjä Ossi Aura hankkeen tuloksista tekemästään analyysistä.

– Ihmisten sitouttaminen ja heidän kuuntelemisensa ovat avaimia. Oman esimiehen tuella on valtava merkitys. Kun esimiehen palaute kasvoi, kasvoi myös kannattavuus. Kun esimiehen palaute pieneni, kannattavuuskin pieneni. Kun osallistetaan ja tuetaan ihmistä, olipa tämä yrityksessä missä asemassa tahansa, hän työskentelee paremmin.

Ossi Aura
Ossi Aura

Aura kuvasi, että henkilöstötuottavuudessa kasautuu kaikki se hyvä, mitä toimitusjohtajan aktiivisuudesta ja kaikkien esimiesten hyvästä johtamisesta seuraa. Tämä näkyi myös näiden hankkeessa tutkitun 25 yrityksen kannattavuudessa kahden vuoden seurannassa.

– Aktiiviset toimitusjohtajat saivat yrityksiään eteenpäin ja kannattavuus nousi 2,3 prosenttia. Yritysten liikevaihto oli keskimäärin 20 miljoonaa euroa vuodessa. Vuodessa tämä ero tarkoittaa 800 000 euroa käyttökatteessa. Se on huima summa, Aura alleviivasi.

Lähde: Ossi Auran diaesitys

KUUNTELEMINEN POIKI IDEATULVAN

Paalutuskoneita valmistavan Junttan Oy:n toimitusjohtaja Satu Marjo kertoi, että kuopiolainen perheyritys oli mukana jo ensimmäisessä Työkaaressa. Tuon hankkeen niin sanotussa Yksilötutkassa eli henkilöstökyselyssä paljastuivat yrityksen prosessien kipukohdat.

– Oli esimiesvajetta. Johtamisen linja puuttui. Osastot olivat siiloutuneet. Oli me-hengen puutetta. Työntekijät kokivat, ettei heidän kehitysideoitaan kuunneltu.

Marjo kertoo, että hankkeen työryhmässä oli 5–6 aktiivista jäsentä edustaen myös kaikkia henkilöstöryhmiä. Jo aiemmin yrityksessä oli toteutettu ”hukkajahti”. Työntekijät olivat turhautuneita, kun prosesseissa oli paljon hukkakäyntiä, ihan kaikilla tasoilla.

– Keskeisimmäksi kehityskohteeksi valittiin töiden ja tuotteiden valmistamisen sujuminen. Kun työt tökkivät, miten saadaan kehitysideat esiin?

Vuoden aikana saimme tuotannon työntekijöiltä 500 kehitysideaa, joista toteutimme 400.

Yrityksen ideahautomoksi muodostui jatkuvan parantamisen työkalu Ponniste.

– Vuoden aikana saimme tuotannon työntekijöiltä 500 kehitysideaa, joista toteutimme 400. Määrä on huikea, ja edelleen tulee ideoita ja ehdotuksia.

Hankkeen poikimiin muihin työkaluihin kuuluvat tiimipalaverit, tietoiskut esimiehille ja muutenkin avoin tiedotus, omailmoituskäytäntö, työtapaturmien ja poissaolojen tiiviimpi seuranta, varhaisen välittämisen malli ja turvallisuushavainnot ja niihin reagoiminen systemaattisesti.

– Tuottavuus nousi merkittävästi hankkeen aikana, toimitusjohtaja totesi.

”MIKÄ ON KENENKIN TARKOITUS”

Lappeenrantalaisen alihankintakonepaja Jotex Works Oy:n toimitusjohtaja Outi Pikkusilta kuvaili, että yrityksessä oli ennen hankkeeseen mukaan lähtöä puutetta ”yhteiseen hiileen puhaltamisesta”. Tehtäväkuvatkaan eivät olleet selkeitä.

– Mikä on kenenkin tarkoitus tässä organisaatiossa?

Sellaistakin asiaa siis jouduttiin pohtimaan. Esimiehiä oli saatava lisää. Samaten yritys halusi pitää kiinni ammattilaisistaan, sillä osaavista tekijöistä on pulaa.

– On entistäkin tärkeämpää pitää ne ammattilaiset töissä, saada heidät viihtymään.

Pikkusilta kertoo, että hallintoon saatiin lisää kolme henkilöä. Kaikkien vastuut päivitettiin ja koko henkilökunnan kanssa käytiin aiempaa systemaattisemmat kehityskeskustelut. Esimiesvalmennus ja yhteistyön petraaminen työterveyshuollon kanssa kuuluivat nekin työkaluihin. Avoin tiedotus ja henkilöstön ja esimiesten mukaan otto kehitystyöhön ovat tämänkin yrityksen toimitusjohtajasta yrityksen eteenpäin menon avainasioita.

– Hankkeella oli vaikutusta kannattavuuteen ja kasvuun. Hanke oli ainakin meidän yrityksellemme todella hyvä, Pikkusilta summasi Työkaari-kokemuksensa.

KAIKKI KANNATTIVAT YHTEISTYÖTÄ

Webinaarissa käytiin myös ihan aidosti studiossa istuen paneelikeskustelu. Kaikkien hankkeessa mukana olleiden liittojen johtajisto vannoi sopuisasti yhteistyön ja ihmisiä kunnioittavan johtamisen nimiin.

– Tässä hankkeessa johtaminen ei ollut käskemistä, saati huutamista, vaan yhteisiin tavoitteisiin pyrkimistä, oli jo Ossi Aura täsmentänyt tuottavuutta kasvattavan johtamisen tyylin omassa alustuksessaan.

– Hankkeen tulokset ovat hyvin rohkaisevia, mutta eivät yllättäviä. Tämä oli tiedetty jo aiemmin, mutta nyt me voimme olla 100-prosenttisen varmoja siitä, että kun satsataan yhteiseen tekemiseen, avoimuuteen ja vuorovaikutukseen, tuottaa se hyviä tuloksia, totesi Teknologiateollisuus ry:n työmarkkinajohtaja Minna Helle.

– Viisaus ei asu yhdessä päässä. Osallistava ja arvostava johtamiskulttuuri ei onnistu ilman avointa vuorovaikutusta tai ilman tiedon jakamista, Helle jatkoi.

Paneelissa pohdittiin myös korona-ajan vaikutuksia, ennen kaikkea etätyötä. YTN:n puheenjohtaja Teemu Hankamäki uskoi etätyön nostavan tuottavuutta ”yllättävän paljon”, mutta hän oli myös huolissaan etätyöhön kätkeytyvistä vaaroista.

– Negatiiviset seuraukset voivat paljastua vasta viiveellä. Etätyö voi kuormittaa ja siihen liittyy työhyvinvoinnin kysymyksiä, Hankamäki kuvasi.

Etätyö voi kuormittaa ja siihen liittyy työhyvinvoinnin kysymyksiä.

Etätöitä tekevä esimies ei välttämättä huomaa etätöitä tekevässä alaisessaan näitä seurauksia. Ja sitten kun masennus tai muu työhyvinvoinnin ongelma iskee, ollaan jo myöhässä, Hankamäki arvioi.

Ammattiliitto Pron puheenjohtaja Jorma Malinen viittasi hänkin pelkän virtuaalisen yhteydenpidon sudenkuoppiin. Hän totesi, että korona-aikoina korostuu avoimen tiedonvälityksen ja vuorovaikutuksen tärkeys. Ne hiljaiset, jotka eivät edes niissä pöydän ääressä istuen pidetyissä kokouksissa sano sanaakaan, heistä on oltava erityisen huolissaan.

 KUKA MUISTAAKAAN DUUNARIA?

– Iso joukko minun edustamistani liiton jäsenistä ei ole poistunut minnekään etäälle töihin. Suuri osa töistä tehdään edelleen työpaikoilla. Miten otetaan huomioon he, jotka eivät voi olla koronaa karussa kotona?

Teollisuusliiton puheenjohtaja Riku Aalto kuvasi, että isolle joukolle jäsenistöä on kiusallista, että koronakeskustelu kääntyy aina etätöihin – kuten se kääntyi paneelissakin.

– Mutta teollisuudessa, samoin kuin palveluissa ja julkisella sektorilla, ei voi tehdä etätöitä, Aalto alleviivasi.

Erityisenä koronan luomana huolenaiheena Aalto nosti esiin koulujen etätyöskentelyn.

– Mikä jälki jää nuoriin, jotka ovat käyneet etäkoulua? Paljonko jää oppimisvelkaa? Miten, tai tuleeko tämä näkymään aikanaan työelämässä? Ja koulupudokkaita oli jo ennen koronaa.

TEKSTI SUVI SAJANIEMI

LAKKO 9.–11.12.: Metsä Woodin Suolahden vaneritehtaan pääluottamusmies Osmo Kääriäinen: ”Helteen hatusta vääriä lukuja”

”Kiky-tunneilla ei ole ollut myönteistä merkitystä Suomen talouteen, saati että ne olisivat luoneet työpaikkoja. Kiky-tunteja ei edes tehty kaikissa yrityksissä. Minna Helteen 230 miljoonaa ja 1,4 prosenttia ovat täysin liioiteltuja lukuja, ihan hatusta tempaistuja”, toteaa Osmo Kääriäinen.

Teollisuusliitto järjestää työehtosopimusneuvotteluiden vauhdittamiseksi laajat työnseisaukset 9.–11.12. Lakkoon menee noin 35 000 työntekijöitä yhteensä kymmeneltä Teollisuusliiton sopimusalalta. (Lue lisää tästä)

MEKAANINEN METSÄTEOLLISUUS
OSMO KÄÄRIÄINEN
Pääluottamusmies
Metsä Wood, Suolahti

Pääluottamusmies Osmo Kääriäinen kuvaa, että vaneritehtaan 370 tuotantotyöntekijällä on kova taistelutahto päällä. Järjestäytymisaste on jämäkästi lähes 100 prosentissa. Viime vuoden poliittiseen lakkoon peilaten yksi henkilö ehkä tulee töihin, jos työtaistelu alkaa. Rikkurityövoima nujuilee siis lähellä promilleluokkaa.

– Ei ole Suolahden niemellä ollut lakoissa koskaan ongelmaa, pääluotto tiivistää.

Toteutuessaan lakon pitäisi raivata neuvottelupöydästä pois ennen kaikkea ne itseään vastaan toimineet talkootunnit.

– Taistelutahto johtuu meillä pitkälti niistä 24 tunnista. Meidän väki on niihin lopen uupunut.

KIKY USEIN LASKI TUOTTAVUUTTA

Kääriäinen kuvaa Helteen väitteitä kiky-tuntien merkityksestä hatusta tempaistuiksi. Pääluottamusmies nimittäin arvioi, että kiky-tunnit ovat laskeneet tuottavuutta eikä hän myöskään näe mitään todisteita työpaikkojen luomisesta. Teollisuusliiton viime vuoden kysely eri sektorien pääluottamusmiehille kertoi aivan saman kaltaista viestiä.

– On täyttä puppua, että Suomen talous tarvitsisi noustakseen kiky-tuntien jatkamista, Kääriäinen summaa tilanteen.

– Työpaikkoja luodaan investoinneilla. Niihin pitää löytyä rahaa eikä laittaa sitä omistajien taskuihin. Ja palkkaratkaisussa pitää varmistaa ostovoiman pysyvyys. Jos mennään työantajien nollalinjalla, vie se ostovoimaa ja samalla Suomen taloutta alaspäin.

Kääriäinen muistuttaa, että vuonna 2018 pörssiyhtiöt maksoivat tiettävästi 2,1 miljardia euroa ylimääräisiä osinkoja omistajilleen.

– Miksei niitä miljardeja investoitu teollisuuteen? Miksi väitetään, että investointeihin tarvitaan aina kustannussäästöjä, jotka on kiskottava työntekijöiden niskasta? Miksei kustannussäästöjä voisi ottaa osingoista ja johtajien palkoista? Kääriäinen kyselee hyvin aiheellisesti, sillä tunnetusti Suomessakin pääoman saama osuus kansantalouden kakusta on viime vuosina suurentuneet suurentumistaan tavallisten työntekijöiden saamiin kakunmureniin verrattuna.

KUKA ONKAAN SOKEAN IDEOLOGINEN?

Kun kikyilylle ei löydy taloudesta syitä, työnantajapuolen kovien vaatimusten taustalta löytyykin aivan muita, ideologisia syitä.

– Työantajien avoin hyökkäys ay-liikettä vastaan näkyy nyt myös tes-neuvotteluissa. Työnantajien tahtotila on se, että ay-liikkeen oikeutta toimia ja valtaa pitäisi rajusti kaventaa.

– Tämä näkyy niin EK:n ja Suomen Yrittäjien toiminnassa kuin työpaikoillakin, myös meillä, Kääriäinen kuvailee.

– Meillä Teollisuusliiton eri sektorien neuvottelijat ovat lähteneet todellakin sopimaan asioista. Eivät isännät ole ihan loppuun asti tätä asiaa ajatelleet. Jos he lähtevät tälle järjettömälle riidan tielle, kaaos siitä vain syntyy, pääluottamusmies ennustaa työnantajapuolen kovan linjan seurauksista koko yhteiskunnalle.

 

Kiky oli tutkitusti kehno

Teollisuusliitto teki kyselytutkimuksen helmikuussa 2018 kilpailukykysopimuksen työajanpidennyksistä 2017–2018. Kysely lähetettiin yli 2 100 pääluottamusmiehelle. Työntekijöitä kyselyn sopimusaloilla oli vähintään 67 000, henkilöstöä kaikkiaan 103 000. Vastausprosentti vaihteli 50 prosentin tuntumassa tai oli sen yli.

Kiky oli useilla Teollisuusliiton sektoreilla joko pitänyt tuottavuuden kutakuinkin samana tai laskenut useammin kuin nostanut sitä. Kehnoimmaksi kikyn ansiosta kääntyi autoalan tuottavuus. Autoalalla 9 prosenttia vastaajista arvioi tuottavuuden parantuneen kikyillessä, 18 prosenttia arvioi tuottavuuden heikentyneen.

Työllisyydessä kävi kikyillessä vielä huonommin vertailtaessa kiky-sopimuksen julkilausuttuja tavoitteita ja todellisia tuloksia. Kaikilla aloilla pääluottamusmiehet arvioivat kikyn useammin pitäneen työllisyyden entisellään tai huonontaneen työllisyyttä kuin parantaneen sitä. Esimerkiksi puutuotesektorilla 81 prosenttia kyselyyn vastanneista luottamusmiehistä arvioi työllisyyden pysyneen samana, 8 prosenttia arvioi kikyn heikentäneen ja vain 2 prosenttia kikyn parantaneen työllisyyttä.

Viimeisimpänä muttei vähäisimpänä todisteena kikyn pätemättömistä synnytyssyistä on kikyilyn toteuttaminen yrityksissä. Kaikilla sektoreilla erityisaloja lukuun ottamatta kiky-tunteja teettäneiden yritysten osuus laski vuodesta 2017 vuoteen 2018.

 

TEKSTI SUVI SAJANIEMI
KUVA HANNA-KAISA HÄMÄLÄINEN

VÄITTÄJÄT: Tuottavuutta piiskalla vai porkkanalla?

Mitkä ovat tuottavuuden tärkeimmät tekijät? Syntyykö työtehoa käskyillä vai luottamuksella?

Katso videolta, miten tuottavuuden rakennelma kestää.

 

VÄITTÄJÄT


MIRJAMI SUIKKI
SOPIMUSASIANTUNTIJA
TEOLLISUUSLIITTO


JARMO PÄIVÄ
JOHTAVA ASIANTUNTIJA
TEKNOLOGIATEOLLISUUS

 

TUOTTAVUUS KOHENEE TARKOILLA OHJEILLA JA TYÖN VALVONNALLA?

JARMO PÄIVÄ: Ohjeita ja yhteisiä toimintamalleja tarvitaan, mutta ne eivät pelkästään riitä. Pitää olla luottamusta, yhteistyötä, yhteistoimintaa, ja ihmisten pitää olla mukana kehittämässä työtään.

MIRJAMI SUIKKI: Valvonta ja seuranta ei ole tarkoituksenmukaisin tapa toimia. Asioita pitäisi pystyä arvioimaan nykyään hieman toisella tavalla. Tiedossa pitäisi olla, miten prosessit etenevät. Esimerkiksi jalostavassa työssä kahdeksan tunnin päivästä tekemisaikaa on noin neljä tuntia. Syy tähän ovat yleensä materiaalipuutteet, eivätkä tekemisen edellytykset ole kunnossa.

TYÖNTEKIJÄT OVAT AINA PARHAITA ASIANTUNTIJOITA SIINÄ, MITEN ASIAT KANNATTAA TEHDÄ?

PÄIVÄ: Omassa työssään työntekijät ovat usein parhaita asiantuntijoita. Esimiehillä on taas muuta osaamista ja ymmärrystä, joten paras tulos tulee kombinaatiolla, jossa jokaisen osaaminen on käytössä.

SUIKKI: Työntekijä on oman työnsä paras asiantuntija, mutta on oltava myös halua kehittää sitä. Jottei jäädä junnaamaan vanhoihin menetelmiin, kehittämiseen tarvitaan koko organisaatiota. Työnantajien on hyvä ottaa työntekijöiden aloitteet huomioon, kaikkea ei voi ohjata ylhäältä.

TÄRKEIN TEKIJÄ TUOTTAVUUDEN NOSTAMISESSA ON TYÖNANTAJAN JA TYÖNTEKIJÖIDEN HYVÄ VUOROPUHELU?

PÄIVÄ: Ehdottomasti on tärkeää, että asioista voidaan keskustella avoimesti. Luottamus johtaa parempaan lopputulokseen. Meidän kentällä se toimii aika hyvin, vaikka työpaikkakohtaisia ja alueellisia eroja onkin. Yhteistyöllä saadaan paikallisia sopimuksia ja kehitystä eteenpäin.

SUIKKI: Ilman yhteistyötä mikään ei johda hyvään lopputulokseen. Kun fiilis on hyvä, se tuo mukanaan paljon muuta hyvää. Yrityksiä kiertäessä aistii yleensä heti sen vuorovaikutuksen tason. Kaikki lähtee johtamisesta, koska hyvä johtaminen vaikuttaa siihen, miten henkilöstö suhtautuu muutoksiin.

PÄIVÄ: Työhyvinvointi- ja tuottavuusanalyyseissä on nähtävissä, että parhaiten johdettujen yritysten kannattavuus on selvästi parempi kuin muilla.

”Jos työhyvinvointiin satsataan, se vaikuttaa ihmisten mielialaan ja mielikuvaan, miten asiat koetaan”, Mirjami Suikki sanoo.

TUOTTAVUUS JA YRITYKSEN HYVÄ TULOS SYNTYVÄT TYÖHYVINVOINNISTA?

PÄIVÄ: Työhyvinvointia on tutkittu paljon sadoissa yrityksissä, ja sen yhteys tuottavuuteen on osoitettu.

SUIKKI: Jos työhyvinvointiin satsataan, se vaikuttaa ihmisten mielialaan ja mielikuvaan, miten asiat koetaan. Työhyvinvointiin kuuluvat työn tekemisen edellytykset, työkalut, koneet ja laitteet sekä ergonomia. Niihin investointi tuo työhyvinvointia.

PÄIVÄ: Työhyvinvoinnin pitäisi olla osa yrityksen strategiaa, johtamista ja johtoryhmätyöskentelyä, ei irrallinen palikka. Johtaminen korostuu myös tässä. Lähiesimiesten työ on erittäin tärkeää työhyvinvoinnin kehittämisessä. Hyvä johtaminen saa ihmiset viihtymään ja motivoitumaan. Esimiehen rooli on nykyään olla koutsi ja mahdollistaja – hänen ei tarvitse tietää kaikkia yksityiskohtia, vaan pitää osata rakentaa kokonaisuutta.

SUIKKI: Hyvä johtaminen rakentaa luottamusta. Mutta ei pidä unohtaa sitä, että meillä on osaavia luottamusmiehiä ja työsuojeluvaltuutettuja, jotka edistävät osaltaan työhyvinvointia.

PAIKALLINEN SOPIMINEN ON TÄRKEÄÄ TUOTTAVUUDEN NOSTAMISESSA?

PÄIVÄ: Se on avain erityisesti maailmassa, missä kaikki muuttuu koko ajan ja nopeasti. Siinä on äärimmäisen paljon mahdollisuuksia. Parhaimmillaan paikallisessa sopimisessa molemmat osapuolet saavat aina jotain.

SUIKKI: Se on tärkeää. Meillä sitä on tehty iät ja ajat, mutta silti tarvitaan koulutusta paikallisten sopimuksien tekemiseen. Meidän tuottavuushankkeessamme tarjoamme mahdollisuutta paikalliseen sopimiseen monilla osa-alueilla.

PÄIVÄ: Meillä on hyviä koulutuksia paikallisen sopimisen soveltamisesta, ja ne ovat kiinnostaneet kovasti. Silti toivoisin enemmän rohkeutta kokeilla uusia ratkaisuja. Jos kokeilut eivät toimi, niistä pääsee aina eroon.

SUIKKI: Pitää muistaa, että ilman luottamusta ja vuorovaikutusta ei synny paikallista sopimista.

PÄIVÄ: Totta, yhteistyö ja luottamus ovat ehdoton kärki ja edellytys tässäkin.

”Jos omaan työhön ei pääse vaikuttamaan, muutos voi aiheuttaa vastustusta ihan periaatteesta”, Jarmo Päivä sanoo.

TYÖNTEKIJÄT OVAT MUUTOSVASTARINTAISIA, JA SE ESTÄÄ TEHOKKAAMPIEN TYÖTAPOJEN KÄYTTÖÖNOTTOA?

SUIKKI: Kyllä muutokset aiheuttavat usein vastarintaa. On ehkä totuttu siihen, että ennen haettiin syyllistä miksi jokin ei toimi, mutta nykyään pitää miettiä sitä, mikä teki virheen mahdolliseksi. Muutosvastarinta ei koskaan poistu, ja se voi olla myös tervettä kehityksen kannalta. Mutta kun työntekijät osallistetaan, muutosvastarinta ei ole niin voimakasta.

PÄIVÄ: Muutosvastarinnan taustalla on usein pelko tai epätietoisuus. On tärkeää, että muutoksista keskustellaan ja että niiden käsittelyyn pääsee osallistumaan. Jos omaan työhön ei pääse vaikuttamaan, muutos voi aiheuttaa vastustusta ihan periaatteesta.

SUIKKI: Jotkut kokevat muutokset uhkana, mitä tapahtuu omalle tai osaston työlle… Voi tulla pelko, että ”meitä ei enää tarvita”. Myös työtahdin kiihtymistä pelätään, kun puhutaan tuottavuuden parantamisesta. Sitähän se ei tarkoita.

PÄIVÄ: Me suomalaiset emme ole aina parhaita keskustelussa. Mutta jos ei puhuta, aletaan arvailla ja on suuri vaara arvata väärin.

MITÄ TUOTTAVUUDEN NOSTON KEINOJA ON VIELÄ MAINITSEMATTA?

PÄIVÄ: Yhteistyössä, paikallisessa sopimisessa ja työhyvinvoinnissa on valtava potentiaali, mutta lisäisin investoinnit, samoin digitalisaation ja automaation hyödyntämisen.

SUIKKI: Investoinnit laitteisiin, koneisiin ja osaamiseen sekä johtaminen ovat kaikki oleellisia.

 

PAREMPAA YHTEISTYÖTÄ

Tuottavuutta yhdessä on Teknologiateollisuuden ja Teollisuusliiton yhteinen ohjelma, jonka tarkoitus on vahvistaa yhdessä tekemisen kulttuuria ja tuoda Lean-toimintamalli yritysten arkeen.

www.tuottavuuttayhdessa.fi

Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia on työelämän kehittämishanke, jossa työnantaja ja henkilöstö kehittävät yhdessä työhyvinvointia ja tuottavuutta.

www.tyokaari.fi

 

TEKSTI SAMI TURUNEN
KUVAT JA VIDEO LAURI ROTKO

Tuottavuus on yhdessä onnistumista – ”Ainahan siinä on askel otettavana, kun totutuista tavoista siirrytään uuteen tekemiseen”

MSK Cabinsilla panostetaan tiimityön, päivittäisjohtamisen ja tiedonkulun parantamiseen. Tuottavuutta yhdessä -ohjelman seminaarissa pohdittiin tuottavuuden ja kilpailukyvyn kehittämistä.

KUVA YLLÄ: Marko Mäkinen ja Taneli Mikkola kertoivat Tuottavuutta yhdessä -seminaarissa näkemyksiään jatkuvan parantamisen toteuttamisesta perheyrityksessä.

– Toimintamme on muuttunut aika paljon melko lyhyen ajan sisällä. Liikevaihto sekä asiakkuuksien ja uusien työntekijöiden määrä on kasvanut. Päivittäisen työskentelyn hoitamisessa jäimme kuitenkin sellaiseen tasannevaiheeseen. Jatkuva parantaminen, aloitetoiminta sekä tiedonkulku esimiesten ja työntekijöiden välillä alkoi olla paikoitellen jopa huolestuttavan huonolla tasolla.

– Halusimme saada tekijöiden äänen kuuluviin, hyvät ajatukset jalostumaan ja kehityksen rullaamaan. Se on tausta, minkä takia ryhdyimme kehittämistyöhön, toimitusjohtaja Taneli Mikkola totesi Vantaalla 8.5. järjestetyssä Tuottavuutta yhdessä -seminaarissa.

– Esimerkiksi tiedonkulussa tuntui siltä, että asiat jäivät junnaamaan. Vaikka työntekijät kertoivat havainnoistaan ja käsityksistään työnjohtajille ja kehitysinsinööreille näiden tuotantokierrosten aikana, kertyi niistä yhdellä kerralla niin paljon asioita, että käsittelyyn kului aikaa ja osa havainnoista saattoi unohtuakin, varapääluottamusmies ja tiiminvetäjä Marko Mäkinen täydentää.

Yrityksessä tartuttiin havaittuun ongelmaan yhdessä henkilöstön kanssa. Liikkeelle lähdettiin viime syksynä järjestämällä kolme koulutuspäivää tiimitoiminnan, lean-ajattelun mukaisen jatkuvan parantamisen ja hukan poiston, päivittäisjohtamisen ja tiedottamisen kärkiteemoilla.

TIIMITAULUT TUOTANTOON

Yhtenä vastauksena asioiden järjestelmälliseen ja aikaisempaa nopeampaan käsittelyyn ryhdyttiin käyttämään tiimitauluja.

Tiimit ovat muokanneet taulut omien tarpeidensa mukaisesti. Yleistettynä niihin kootaan tuotannon pyörittämisen ja kehittämisen sekä turvallisuuden kannalta kaikki olennaiset havainnot. Mikäli asiaa ei voida ratkaista tiimissä, toimittavat vetäjät sen viipymättä eteenpäin työnjohdon tiimitaululle eli käytännössä suoraan niille henkilöille, joiden vastuulle asia kuuluu. Vastaus tulee samalla tavalla takaisin tiimille.

Kun vastuuta on jaettu tekijöille ja tiimeihin, niin työnjohtajien taakka on pienentynyt.

– Olemme jo nähneet, että esiin nostettuihin asioihin pystytään puuttumaan aikaisempaa nopeammin. Esimerkiksi laatukysymyksissä vastauksia on saatu jo saman työpäivän aikana. Se on herättänyt tyytyväisyyttä työntekijöiden keskuudessa, Mäkinen sanoo.

– Jos sama asia olisi mennyt linjaorganisaation läpi ensin alhaalta ylös ja sitten ylhäältä alas, niin siinä olisi kulunut aikaa varmasti enemmän. Toisaalta kun vastuuta on jaettu tekijöille ja tiimeihin, niin työnjohtajien taakka on pienentynyt. Heillä on vähemmän asioita takaraivossa tai paperilapulla perstaskussa, ja enemmän tilaa ja mahdollisuus reagoida ja paneutua nopeasti vastaan tuleviin kysymyksiin ja tilanteisiin, Mikkola tiivistää.

MUUTOS VIE AIKANSA

Muutokset tapahtuvat harvoin kuin rasvattuna. Toisaalta niiden hyödyt ovat nähtävissä ja mitattavissa vasta hieman pidemmällä aikavälillä. Se on havaittu MSK Cabinsillakin.

– Ainahan siinä on askel otettavana, kun totutuista tavoista siirrytään uuteen tekemiseen. Uutta järjestelmää pitää oppia käyttämään ja toimimaan sen mukaisesti. Vasta sitten voidaan nähdä ja arvioida seurauksia. Minusta me olemme edenneet vajaassa vuodessa ihan hyvin, Mäkinen sanoo.

– Oleellinen tavoite on, että tehdään oikeita asioita ja mennään yhdessä oikeaan suuntaan. Olisi helppo sulkeutua kammioon tekemään kivoja suunnitelmia, mutta kun siihen otetaan mukaan tuotannon kaikki tekijät ja kuunnellaan eri näkemykset, niin siinä selviää jo monta mutkaa matkasta.

– Yrityksen osaaminen ja tapa toimia ei ole yhdestä tai kahdesta ihmisestä kiinni, vaan sen luovat yrityksen kaikki työntekijät. Siitä muodostuu toimintamalli ja -kulttuuri, jota ei voi kopioida mihinkään. Sitä kun arvostetaan ja hyödynnetään, niin se hyödyttää kaikkia, Mikkola arvioi.

Perheyhtiö MSK Cabins valmistaa turvaohjaamoita Ylihärmässä. Sen merkittävä yhteistyökumppani on traktorivalmistaja Valtra. Henkilöstön määrä on hieman yli 220.

OHJELMATYÖ JATKUU

Tuottavuutta yhdessä on Teknologiateollisuuden ja Teollisuusliiton perustama ohjelma, jonka tavoitteena on yhdessä tukea yritysten tuottavuuskehitystä. Liittojen mukaan tuottavuus on keskeinen kilpailukykytekijä, jonka eteen on paljon tehtävissä. Keskeisessä roolissa on hyvä yhteistyö yrityksissä.

Toukokuun kahdeksas päivä Vantaalla järjestettyyn seminaaripäivään osallistui noin sata yritysten ja järjestävien liittojen edustajaa. Päivän aikana kuultiin esimerkkejä yrityksistä, useita asiantuntijapuheenvuoroja, Teknologiateollisuuden työmarkkinajohtaja Minna Helteen ja Teollisuusliiton puheenjohtaja Riku Aallon vilkas ja mielenkiintoinen vuoropuhelu, ja suunniteltiin ohjelman seuraavia vaiheita.

Seminaariin osallistui noin sata edustajaa yrityksistä, Teknologiateollisuudesta ja Teollisuusliitosta.

TEKSTI PETTERI RAITO
KUVAT KITI HAILA

Lue ohjelmasta lisää osoitteessa: www.tuottavuuttayhdessa.fi.

TYÖYMPÄRISTÖ: Työhyvinvoinnilla tuottavuus nousuun – vielä ehtii mukaan Työkaari-hankkeeseen

Tuottavuuteen ja työhyvinvointiin pureutuva työnantajien ja henkilöstöryhmien yhteinen Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia -kehittämishanke on lähtenyt 38 työpaikalla vauhdikkaasti liikkeelle, kertoo Teollisuusliiton työympäristöpäällikkö Juha Pesola. Nopea yritys ehtii vielä ilmoittautua hankkeeseen mukaan.

– Tuottavuutta on yleensä kehitetty erillisenä asiana. Me lähdemme siitä, että tuottavuutta pystytään kehittämään työhyvinvoinnin kautta, hankkeen johtoryhmään kuuluva Teollisuusliiton työympäristöpäällikkö Juha Pesola sanoo.

Viime syksynä käynnistynyt Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia -hanke etenee kolmessa vaiheessa. Alussa ohjausryhmän jäsenet kävivät kummihenkilöinä työpaikoilla esittelemässä hankkeen. Parhaillaan on menossa analyysivaihe, jossa selvitetään, millaiset asiat työpaikoilla ovat tuottavuuden ja työhyvinvoinnin esteinä. Työpaikkojen kehittämiskohteita suunnitellaan tarkemmin kevään aikana pidettävässä starttityöpajoissa.

– Hankkeesta on sovittu työehtosopimuksessa. Tavoite on, että työnantaja ja henkilöstö tekevät yhdessä asioita. Ay-liikkeen perustavoite on päästä vaikuttamaan työpaikan asioihin. Hanke tarjoaa siihen mahdollisuuden. Se on väline, jolla on mahdollista saada monia juttuja eteenpäin.

Hanketta koordinoivat työmarkkinajärjestöt Teknologiateollisuus, Teollisuusliitto, Ammattiliitto Pro ja Ylemmät toimihenkilöt YTN, joiden edustajat ovat käyneet tutustumassa yritysten tilanteeseen ympäri Suomen. Tapaamisissa on selvitetty, millaisia odotuksia ja suunnitelmia yrityksillä on.

– Kun löydetään ne asiat, aloitetaan kehittäminen.

Pesolan mukaan parasta hankkeessa on se, että koko tuotannon ketju, henkilöstö- että työnantajaliitot ovat siinä mukana.

– Kaikki tekevät yhdessä työtä, ja tavoitteet ovat yhteiset. Siinä mielessä tämä on edistyksellinen hanke. Tämä ei ole pelkästään työnantajan juttu. Puolet tästä on ay-liikkeen vastuulla, ja yhdessä yritetään asiaa edistää.

PARI TYÖPAIKKAA PÄÄSEE VIELÄ MUKAAN

Työkaari kantaa – tuottavaa hyvinvointia -hanke on arvioitu myös kansainvälisesti tärkeäksi.

– Se saa Euroopan sosiaalirahaston (ESR) merkittävää tukea. Se auttaa, että pystymme toteuttamaan ideoita suunnitelmallisesti ja hankkimaan myös ulkoista asiantuntija-apua silloin kun tarvitaan.

Mukana olevista yrityksistä viisi on isoja ja muut ovat pieniä tai keskisuuria. Kun hankkeesta on saatu tuloksia, niitä hyödynnetään laajemminkin.

– Loppuvaiheissa on tarkoitus ottaa mukaan kymmenkunta mikroyritystä, jotka ovat alle kymmenen työntekijän suuruisia. Järjestämme tilaisuuden ja kerromme niille saavutetuista tuloksista. Mikroyritysten osallistuminen olisi muuten vaikeaa. Niissä on vähän porukkaa ja tuotannolliset kiireet säätelevät osallistumista.

Pesolan mukaan yksi tai kaksi yritystä on vielä mahdollista ottaa hankkeeseen mukaan.

– Jos on nopea ja innokas, niin vielä pääsisi mukaan yritys, jossa on alle 150 työntekijää ja täyttää pienen tai keskisuuren yrityksen tunnusmerkit. Ei muuta kuin meihin yhteyttä, niin hoidamme asiaa eteenpäin.

YRITYKSET ODOTTAVAT KONKREETTISIA TULOKSIA

– Yritysten tavoitteena on saada aitoja, mitattavia tuloksia. Yritykset ovat sitoutuneet aidosti kehittämiseen, mikä tarkoittaa käytännössä monia arkisia asioita: osaamista, resursseja, hyvää ja tavoitteellista johtamista, kertoo Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia -hankkeen projektipäällikkö Paula Varpomaa Teknologiateollisuus ry:stä.

Hanketta koordinoivat työmarkkinajärjestöt ovat lähettäneet alkuvuodesta ”kummeja” yrityksiin ympäri Suomen. Tapaamisissa on selvitetty tarkemmin, millaisia odotuksia ja suunnitelmia yrityksillä on. Selvää on, että yritysten tarpeet vaihtelevat. Jossakin yrityksessä halutaan kehittää työnantajaimagoa ja ikäjohtamista, toisessa taas vaikkapa esimiestyötä ja Leanin mukaista töiden organisointia.

– Yrityksille on teetetty alkuanalyysi, joilla selvitetään yritysten lähtötilannetta ja kehittämiskohteita. Kevään aikana järjestettävissä starttityöpajoissa käydään tulokset läpi, ja yritys valitsee kaikkein tärkeimmän kehittämiskohteensa, Varpomaa kertoo.

– Fiilis on oikein hyvä. Yrityksissä odotetaan parannusta niin työhyvinvointiin kuin tuottavuuteenkin. Olen vakuuttunut, että tuloksia syntyy, kuten hankkeen edellisessäkin vaiheessa, Varpomaa sanoo.

TEKSTI JARI ISOKORPI
KUVA KITI HAILA

Mirjami Suikki: Tuottavuus syntyy tuotannon järjestelyillä

Tuottavuuden kehittämisessä keskeistä on jalostavan työn osuuden lisääminen. Näin on siksi, että asiakas on viime kädessä valmis maksamaan vain niistä työvaiheista, joissa tilatun tuotteen tai palvelun jalostusarvo nousee. Tällaisia työrupeamia teollisuudessa ovat vaiheaikaan kuuluvat jalostavat osuudet kuten tuotteen valaminen, maalaus, osien liittäminen yhteen ja hitsaus.

Keinoja jalostavan työn osuuden lisäämiseen ja tuottavuuden kasvattamiseen on useita. Töiden tekemistä voidaan sujuvoittaa poistamalla tuotannosta turha materiaalinkäsittely ja kuljetukset, tekemällä työt kerralla oikein, minimoimalla materiaalipuutteista aiheutuvat häiriöt, lyhentämällä asetus-ja valmisteluaikoja, parantamalla layoutia eli työpaikkajärjestystä ja työpisteiden ergonomiaa, varmistamalla esteetön kulku ja työkalujen oikea sijoittuminen suhteessa työpisteisiin sekä poistamalla tuotannosta hukkatekijät ja turhat odotusajat.

Edellisen rinnalla yhteistyöllä ja yhteisellä tahtotilalla on tuottavuuden kehittämisessä ja työn tekemisen edellytysten parantamisessa suuri merkitys. Siksi johtamisen pitää olla enemmän valmentamista kuin käskyttämistä. Johdon pitäisi myös olla enemmän mukana arjen asioissa, jolloin tuotantoprosessien ongelmat saadaan paremmin näkyväksi, arvioitavaksi ja ratkaistua. Toisaalta työpaikan kehittämiseen pitää osallistaa koko henkilöstö. Käytännön elämä on osoittanut, että työnantajan ja pääluottamusmiehen kesken tai erikseen nimetyillä ”kehittämistyöryhmillä” tehdyt suunnitelmat jäävät usein työryhmätason pyörittelyksi tai eivät etene siksi, että johto tai henkilöstö ei ole aidosti sitoutunut muutosten läpiviemiseen.

”Työn sujuvoittaminen ei tarkoita sitä, että työt pitäisi tehdä nopeammin, vaan järkevämmin.”

Ei siis yksin riitä, että siivotaan, laitetaan työkalut paikoilleen ja perustetaan työryhmiä, vaan tavoitteeksi pitää asettaa tuotannon sujuvoittaminen yhteistyössä koko henkilöstön kanssa. Sujuvoittaminen ei silloin tarkoita sitä, että työt pitäisi tehdä nopeammin, vaan järkevämmin. Työntekijöitä pitäisi kuulla enemmän. He tietävät parhaiten, mikä tuotannossa toimii ja mikä ei. Tuottavuuden kehittämisen pitää myös lisätä työhyvinvointia, ja työntekijöille pitäisi osoittaa nykyistä enemmän arvostusta palkitsemisjärjestelmien kautta.

Samalla on hyvä havaita, että tuottavuuden kehittämisellä on vaikutus työpaikkojen säilymiseen. Kun työpaikoilla käynnistetään yhteistoimintaneuvotteluja, johtaa se yleensä lomautuksiin ja irtisanomisiin. Silloin huomataan usein, että korjaavia toimenpiteitä olisi pitänyt tehdä jo aiemmin. Parempi siis tarttua toimeen hyvissä ajoin, eikä vasta sitten kun yrityksen tilanne on vaikeutunut.

Nykyisen hallituksen ajama palkansaajien työajan pidentäminen 24 tunnilla on ollut yhtä myrkkyä ja monissa keskusteluissa esiin noussut harmituksen aihe. Silti nykyhallitus on edelleen sitä mieltä, että työaikaa pidentämällä luodaan lisää työpaikkoja ja parannetaan kilpailukykyä. Enpä oikein jaksa tähän uskoa. Sen sijaan kokemuksesta tiedän, että tuotannon järjestelyt ja niiden kuntoon laittaminen työpaikoilla johtavat tuottavuuden ja kilpailukyvyn parantumiseen, jolloin ne myös tukevat työllisyyden myönteistä kehitystä.

MIRJAMI SUIKKI
Teollisuusliiton sopimusasiantuntija

KUVA KITI HAILA