Lähijohtaja tarvitsee järkeä ja tunnetta

Lähijohtaminen on taitolaji, jossa vaaditaan niin asiaosaamista kuin tunnetaitoja. Myös koronapandemia heitti haasteensa.

Koronapandemia on vaikuttanut lähes kaikkiin työpaikkoihin tavalla tai toisella, ja valtava joukko ihmisiä on siirtynyt paiskimaan töitä kotikonttoreille. Tämä ei kuitenkaan koske teollisuuden työntekijöitä, sillä työt on tehtävä siellä, missä tuotantolaitokset ovat. Tavaraa ei sorvata eikä kokoonpanna keittiön pöydän äärellä.

Myöskään esimiesporras ei ole voinut siirtyä täysin etätöihin, koska työnantajilla on edelleen johtamiseen liittyvät velvoitteensa.

– Lähijohtajan täytyy pitää huolta työntekijöistä ja työturvallisuudesta. Se tarkoittaa myös, että vuorojen vaihdoissa on pitänyt huolehtia turvavälien säilymisestä sekä muutenkin siitä, miten töissä ollaan ja käyttäydytään korona-aikaan, muistuttaa Teollisuusliiton sopimusasiantuntija Mirjami Suikki.

Organisaatiomuutokset, yt-neuvottelut, lomautukset ja irtisanomiset ovat olleet koronan aikaan yleisiä. Ne vaativat nyt lähijohtajalta osaamista.

– Tarvitaan inhimillisyyttä ja ihmistuntemusta, että esimies osaa käsitellä ikäviäkin asioita työntekijöiden kanssa. Näissä tilanteissa nähdään, miten hyvin yrityksissä on panostettu esimiesten kouluttamiseen ja vuorovaikutustaitoihin, Suikki sanoo.

TOSIASIAT TUNNUSTETTAVA

Työkoneiden turvaohjaamoja valmistavalla MSK Cabinsilla viime kevät oli haastavaa aikaa. Yrityksessä venyttiin moneen suuntaan, aina uusien tietojen ja tilanteiden mukaan.

– Aamulla ei tiedetty mitä iltapäivä tuo tullessaan. Tämä koski niin omaa porukkaa, tavarantoimittajia kuin asiakkaita. Oli komponenttipuutteita ja kaikenlaista heiluntaa. Oli pakko myöntää henkilökunnalle, että parin päivän päässä näkyi vain epävarmuutta, kuvaa toimitusjohtaja Taneli Mikkola.

Kun ymmärrys pidettiin yllä ja yhteys esimiesten ja henkilöstön välillä toimi, tilanteisiin pystyttiin sopeutumaan.

– Kun logistiikkaketjut sakkasivat ja korttitalo oli romahtamassa, jouduimme lomautuksiin, mutta niistäkin voitiin sopia hyvässä yhteistyössä. Joustamalla kaikin tavoin päästiin aika pienillä vaurioilla.

Kesäkuusta asti MSK:lla on jo toimittu suhteellisen normaaleissa oloissa.

– Vielä ei ole tietoa, mitä häiriöitä koronan toinen aalto aiheuttaa. Tilauskirjat näyttävät kuitenkin siltä, että nousua on tulossa ensi vuotta kohden mentäessä.

EPIDEMIAN KAUASKANTOISET SEURAUKSET

Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Tuomo Alasoini sanoo, ettei tunne teollisuuden koronatilannetta tarkasti, mutta kommentoi asiaa yleisellä tasolla.

– Teknisesti etätyöt ovat toimineet hyvin. Mutta pitkittyessään epidemia voi tuoda haasteita työpaikoilla, joilla esimiehet eivät näe pitkään aikaan alaisiaan.

Korona on lisännyt epävarmuutta ja huolta työpaikan säilymisestä myös teollisuudessa. Sosiaalisen vuorovaikutuksen vähenemisellä on hintansa, ja erilaiset työhyvinvointiin liittyvät ongelmat voivat lisääntyä.

– Pandemia asettaa kovia haasteita lähijohtamiselle.

Miten huolehditaan, että ihmiset säilyvät työ- ja toimintakykyisinä?

Teamsin kautta voi käyttäytyä kokouksessa normaalisti, mutta mitä tapahtuu kokousten ulkopuolella, jää työnantajille näkymättömäksi, Alasoini pohtii.

Vaikka virtuaalisesti voidaan hoitaa monia asioita yhä paremmin, Alasoini painottaa, että suoraa fyysistä vuorovaikutusta se ei voi kaikessa korvata.

– Mitä monimutkaisempia asioita, sitä varmemmin lähiesimiehen tehtävää ei voi hoitaa virtuaalisesti.

Kokemusta, koulutusta ja kiireen hallintaa

Lähijohtaminen on sanana hieno, mutta käytännössä se on esimiehen ja työntekijöiden välistä päivittäistä puhetta.

TTL:n tutkimusprofessori Alasoinin mukaan hyvä lähijohtaminen vaatii ennen kaikkea tiheää ja säännöllistä vuorovaikutusta – joko kasvokkain tai virtuaalisesti.

– Tarvitaan myös yksilöllisyyden huomioon ottamista ja työn sisällön ymmärtämistä. Johtaa ei voi mekaanisesti jonkin kirjan mukaan, vaan se pitää tehdä vuorovaikutteisesti. Johtamisen pitää olla vuoropuhelua siten, että pyritään muodostamaan yhteisymmärrys yhdessä tavoiteltavista asioita.

Teollisuusliiton sopimusasiantuntija Suikki vierastaa hieman johtamis-sanaa.

– Perinteinen käskyttäminen on jo 2020-luvulla menneisyyttä, joten puhuisin johtamisen sijaan ennemmin valmentamisesta.

Suikin mukaan esimiehellä pitää olla tehtävään sopivaa osaamista muun muassa koulutuksen kautta.

– Hyvä lähijohtaja osaa myös tuoda työpaikalle uusia toimintamalleja ja rakentaa luottamusta johdon ja työntekijöiden välille.

SUOMESSA HELPPO JOHTAA

Jokainen persoonaltaan normaali ja terve ihminen voi oppia hyväksi lähijohtajaksi.

– Jotkut tarvitsevat enemmän opettelua ja koulutusta, joillakin se on helpompaa ja käy luonnostaan. Kukaan ei ole kuitenkaan valmis syntyessään, vaan se vaatii kokemusta ihmisten kanssa työskentelystä, sanoo Alasoini.

Suomalaiset esimiehet ovat varsin hyviä lähijohtajia, koska meillä on siihen hyvät lähtökohdat.

– Meillä ihmisten välillä on lähtökohtaisesti luottamusta. Yhteiskunnan hierarkiat eivät ole kovin ankaria, eikä meillä ole suuria luokkaeroja. Suomalaiset ovat myös tottuneet työskentelemään tiimeissä. Siksi onnistuneelle lähijohtamiselle on hyvät edellytykset, Alasoini sanoo.

– Mutta kaikissa maissa johtajia kuitenkin enemmän tai vähemmän haukutaan, hän hymähtää.

Hyvällä lähijohtamisella ja esimiestyöllä on tutkimusten mukaan positiivinen vaikutus yrityksen tuottavuuteen.

Hyvä johtaminen parantaa työhyvinvointia, mikä taas ruokkii tuottavuutta ja yrityksen kannattavuutta.

– Hyvän lähijohtajan pitää saada aikaan yhdessä tekemisen fiilistä. Hän osaa avata työntekijöille kokonaisuutta: myös työntekijä hyötyy tuottavuuden paranemisesta, se ei ole vain työnantajan hyöty, sanoo Suikki.

Miten teollisuuden esimiehillä sitten on lähijohtamisen osaamista? Suikin mukaan vaihtelevasti.

– Se riippuu yrityksen koosta, historiasta ja työkulttuurista. Ja lähiesimiesten taidothan ovat seuraus yrityksen kehittämisestä – johtajalla on aina oma johtajansa.

Teollisuudessa moni esimies on noussut asemaansa duunariroolin kautta. Sen vaikutus johtamistaitoihin voi olla kahtalainen.

– Toisaalta duunariasemassa olleella on näkemys ja ymmärrys siitä, mikä vaikutus johtamisella on työyhteisön ilmapiiriin. Mutta luottamuksen rakentamisessa on haasteensakin. Joskus se onnistuu, mutta toisaalta kateus voi aiheuttaa työyhteisöissä kielteisiä reaktioita – tai se, jos työntekijän koetaan loikanneen työnantajan puolelle.

TUNTEITAKIN TARVITAAN

Eri aloilla työskennellään erilaisissa olosuhteissa, erilaisilla työtavoilla sekä erilaisia päämääriä kohden. On erilaisia työkulttuureja, ja toimisto- ja asiantuntijatyöhön verrattuna suorittavan teollisuustyön johtaminen vaatii erilaisia asioita.

– Vaikka teollisuus on muuttunut yhä itseohjautuvammaksi ja lähijohtaminen on lähentynyt toimistotyötä, se on silti tyypillisesti miehisempää valtakuntaa. Ehkä kielelliset ilmaisut voivat olla ronskimpia ja asioista puhutaan suoremmin, Alasoini arvelee.

– Yhteistä kuitenkin kaikilla aloilla on, että hyvän johtajan ja esimiehen maine pitää ansaita tekemisen kautta.

Johtamisessa suoraviivaisuuden ja mekaanisuuden tilalle on tullut yhä enemmän myös tunteiden huomioiminen. Silti teollisuudessa tunteiden ilmaisu ei ole vielä samanlaisessa asemassa kuin valkokaulustyössä, Alasoini arvelee.

– Teollisuudessa ihmisten väliselle vuorovaikutukselle ja tunteille ei ole niin paljon sijaa kuin aloilla, joilla ollaan jatkuvasti asiakkaiden kanssa tekemisissä, kuten hoitoalalla.

Teollisuusliiton Suikki kuitenkin muistuttaa, että tunteitakin tarvitaan.

– Lomautukset ja muut ikävät asiat kohdistuvat teollisuudessa useimmiten työntekijäryhmiin. Se herättää tunteita, joita pitää pystyä käymään läpi.

YHDESSÄ MENESTYTÄÄN

Hyvä lähijohtajuus muodostuu eteläpohjanmaalaisella MSK Cabinsilla siitä, että alaisille annetaan aikaa ja läsnäoloa.

– Pitää osata kuunnella toisten näkemyksiä, jotta saadaan riittävästi tietoa päätöksenteon tueksi. Vaaditaan myös uskallusta tuoda vaikeatkin asiat pöytään, ilman sordiinoa, määrittelee toimitusjohtaja Mikkola hyvää lähijohtamista.

Onnistuessaan lähijohtaminen tuo tullessaan menestystä kaikille.

– Kun parhaat näkemykset ovat samassa pöydässä, kokonaisuus on suurempi kuin yksilöiden osaamisen summa. Se tukee kokonaisuuden hallintaa, eikä sorruta osaoptimointiin.

MSK Cabins valmistaa Etelä-Pohjanmaalla liikkuvien työkoneiden turvaohjaamoja sekä alihankintana että omina tuotteina. Yrityksessä on puolenkymmentä lähiesimiestä, ja tiimivastaavia tuotannossa noin 15.

Kaikilta esimiehiltä vaaditaan esimieskoulutuksen läpikäymistä – ja se myös tarjotaan kaikille. Koulutus ei kuitenkaan korvaa kokemusta.

– On huomattu, että vanhat konkarit osaavat toimia usein paremmin työntekijöiden kanssa. Ei esimiestä tule koulunpenkillä istumalla, vaan hommaan jalostutaan ajan kanssa.

AINA KOHTI PAREMPAA

Mikkola muistuttaa, että esimiestyö ei ole helppoa, eikä sitä heidänkään työpaikalla voi halusta huolimatta hoitaa aina täydellisesti.

– Kiire on kova, ja läsnäolo tahtoo hukkua arjen kiireeseen. Moni esimies kokee, että haluaisi viettää enemmän aikaa työntekijöiden parissa. Ongelma kuitenkin tiedostetaan, ja aikaa halutaan järjestää.

Johtaminen on aina kaksisuuntaista. Johdettaviltakin vaaditaan yhteistyötä ja osaamista. MSK:lla on tehty paljon yhteisiä, muun muassa tuottavuutta parantavia hankkeita. Mikkolan mukaan heillä onkin aktiivista ja idearikasta työntekijäporukkaa.

– Vaikeatkin asiat voidaan keskustella kiihkottomasti, ja tarpeita ymmärretään puolin ja toisin. Kun esimerkiksi linjastojen sijoittelua muutetaan uuden tuotannon aloittamiseksi, myös työntekijät ovat mukana alusta asti. Meillä on siinä mielessä hyvä tilanne, että työntekijät ovat aktiivisia kehittämään omaa työtään, työympäristöä ja yrityksen tuotteitakin.

TEKSTI SAMI TURUNEN
KUVITUS TUOMAS IKONEN

KORONAKRIISI: Työviikko Teollisuusliitossa – Miltä koronakevät näyttää liiton sopimusasiantuntijan silmin?

Miten koronakriisi on vaikuttanut Teollisuusliiton toimitsijan työhön? Miten jäsenistön tarpeet ja toiveet ovat muuttuneet? Teollisuusliiton sopimusasiantuntija Mirjami Suikki piti viikon työpäiväkirjaa Tekijä-lehdelle.

KUVA YLLÄ: Teollisuusliiton sopimusasiantuntija Mirjami Suikki kuvattuna Teollisuusliiton keskustoimistolla Helsingin Hakaniemessä ennen koronakriisin alkamista. KUVA KITI HAILA

MAANANTAI

Aloitan työpäiväni kuuntelemalla tallenteen perjantaina pidetystä johdon henkilöstöinfosta, koska tuolloin olin työsuhdepalvelun päivystäjänä.

Päivystyksen yhteydenotot vaativat usein myös jatkotyöstämistä ja perehtymistä. Ne ovat kaiken muun työn ohella työlistallani tällä viikolla.

Kysymykset koskevat yrityksissä käynnistettäviä tai mahdollisesti tulevia YT-neuvotteluja ja lomautusten ilmoitusaikoja, irtisanomisia ja perusteita, vuosilomien pitämistä, lomarahojen vaihtamista vapaaseen, erilaisia työaikajärjestelyjä (esimerkiksi vuorojen vaihtuessa työntekijöillä on noin 0,5–1 tunnin väli, ennen kuin seuraava vuoro voi jatkaa) ja palkanmaksua tilanteissa, jos työntekijä on ollut karanteenin omaisissa olosuhteissa ulkomaanmatkan jälkeen ennen 12.3. ja sen jälkeen.

Joudumme myös perehtymään lainsäädännön kautta tulleisiin muutoksiin, joista liiton oikeudellinen yksikkö on laatinut ohjeistusta. Työsuhdepäivystykseen tulee myös kysymyksiä arkipyhäkorvauksien maksusta, vuosilomapalkoista ja lomarahan vaihtamisesta vapaaksi, palkankorotuksista sekä sosiaalisiin määräyksiin liittyviä tulkintakysymyksiä.

Yritän sijoittaa kalenteriini vielä tälle viikolle ne tehtävät, joita perjantain päivystyksestä on jäänyt työstettäväksi. Puheluiden lisäksi yhteydenottoja tulkintakysymyksistä tulee liiton työsuhdeneuvonnan sähköpostin kautta. Ne kirjataan tietojärjestelmään ja jaetaan asiantuntijoille hoidettavaksi. Lisäksi suoraan omaan sähköpostiin ja puhelimitse tulleisiin kysymyksiin vastataan.

Valmistaudun aamupäivällä tulevaan Teollisuusliiton ja Teknologiateollisuuden palkkamääräysten kehittämistyöryhmän kokoukseen, joka pidetään etänä. Pohdin, mitä asioita voidaan etäyhteyksillä hoitaa, ja mitä emme voi tällä hetkellä toteuttaa työryhmänä. Pidämme kokouksen, jonka jälkeen viimeistelen pöytäkirjan ja lähetän sen työryhmän jäsenille. Iltapäivään mahtuu vielä yhteydenottoja erääseen pääluottamusmieheen koskien erimielisyysmuistioita. Yhteydenottoja tulee myös toiselta pääluottamusmieheltä, esimieheltä ja työtovereilta.

KUVA MIRJAMI SUIKKI

TIISTAI

Työstän meneillään olevaa erimielisyysmuistiota (näitä on yleensä käynnissä enemmän kuin yksi). Kirjoittelen sovintoesitystä Teknologiateollisuudesta nimetylle vastaneuvottelijalle. Pääsääntöisesti erimielisyysneuvotteluja käydään saman pöydän ääressä, mutta nyt etäyhteyksin, puhelimella ja sähköpostilla. Olen tätä ennen ollut yhteydessä liittomme oikeudellisen yksikön lakimieheen vahvistaakseni omia ratkaisupäätöksiäni asiassa. Jotkut riita-asiat ovat hankalia ja vaativat paljon lisäselvityksiä. Tämä tapaus jää odottelemaan vastauksia työnantajapuolelta.

Siirryn seuraavaan aiheeseen. Olen yhteydessä erään työpaikan pääluottamusmieheen, joka on lähettänyt työpaikkaa koskevan sopimusluonnoksen tarkistettavaksi. Vastailen vielä eri tulkintakysymyksiin. Yhteydenotto tulee työtoveriltani puhelimitse, jossa hän tarvitsee apuja omassa erimielisyysmuistioasiassa.

KESKIVIIKKO

Erimielisyysmuistioiden käsittely jatkuu.

Tämän jälkeen pidämme etäyhteyksin teknologiasektorin kokousta, jossa käymme tämänhetkistä tilannetta läpi ja vaihdamme kuulumiset. Tämä poikkeaa siis normaalista kokouskäytännöstä, sillä tavallisesti kokoukset pidettäisiin liiton keskustoimistolla.

Oman osaamisen kehittäminen on myös tärkeää etätöitä tehdessä. Henkilöstölle on tarjolla koulutusta etäyhteyksillä. Valmistaudun iltapäivän kolmen tunnin koulutukseen tutustumalla jaettuun aineistoon.

TORSTAI

Tänään on vuorossa työsuhdeneuvonnan päivystystä koko päiväksi. Päivystyksessä on pääsääntöisestikolme henkilöä kerrallaan, nyt jopa neljä. Puheluiden määrä normaalissa tilanteessa on ollut keskimäärin 60–70 puhelua päivässä.

Koronakriisin alettua yhteydenotot lisääntyivät, ja päivystäjiä on ollut 5–6 henkilöä päivittäin. Enimmillään puheluita on tullut jopa 200 päivässä.

Kysymykset ovat lisääntyneet erityisesti maan hallituksen asettamien kriisilakien myötä, koskien määräaikaisia muutoksia työsopimuslakiin ja yhteistoiminnasta yrityksissä annettuun lakiin.

PERJANTAI

Jatkan edellisen päivän aikana tulleita tulkintakysymysten käsittelyjä ja vastaan muutamaan puheluun.

Lähden toimistolle hakemaan isompaa näyttöpäätettä, koska työn tekemisen edellytykset eivät ole parhaat mahdolliset kotona työskentelylle.

Osallistun henkilöstöinfoon ja työhuonetoimikunnan kokoukseen.

KUVA MIRJAMI SUIKKI

MIKÄ ON MUUTTUNUT?

Työskentelytavat ovat muuttuneet, mutta työt eivät ole vähentyneet. Matkustelu on jäänyt työstä kokonaan pois: ei yrityskäyntejä, ei koulutuksia, ei jäsentapaamisia. Näitä voi osin toteuttaa etäyhteyksin. Tulkintakysymysten määrä on lisääntynyt, mikä osaltaan lisää työkuormaa. Erimielisyysmuistioiden käsittelylle on jäänyt enemmän aikaa. Kotona työskentely tuo omat haasteensa, eikä etätöiden ergonomia ole aina paras mahdollinen.

TEKSTI MIRJAMI SUIKKI

VÄITTÄJÄT: Tuottavuutta piiskalla vai porkkanalla?

Mitkä ovat tuottavuuden tärkeimmät tekijät? Syntyykö työtehoa käskyillä vai luottamuksella?

Katso videolta, miten tuottavuuden rakennelma kestää.

 

VÄITTÄJÄT


MIRJAMI SUIKKI
SOPIMUSASIANTUNTIJA
TEOLLISUUSLIITTO


JARMO PÄIVÄ
JOHTAVA ASIANTUNTIJA
TEKNOLOGIATEOLLISUUS

 

TUOTTAVUUS KOHENEE TARKOILLA OHJEILLA JA TYÖN VALVONNALLA?

JARMO PÄIVÄ: Ohjeita ja yhteisiä toimintamalleja tarvitaan, mutta ne eivät pelkästään riitä. Pitää olla luottamusta, yhteistyötä, yhteistoimintaa, ja ihmisten pitää olla mukana kehittämässä työtään.

MIRJAMI SUIKKI: Valvonta ja seuranta ei ole tarkoituksenmukaisin tapa toimia. Asioita pitäisi pystyä arvioimaan nykyään hieman toisella tavalla. Tiedossa pitäisi olla, miten prosessit etenevät. Esimerkiksi jalostavassa työssä kahdeksan tunnin päivästä tekemisaikaa on noin neljä tuntia. Syy tähän ovat yleensä materiaalipuutteet, eivätkä tekemisen edellytykset ole kunnossa.

TYÖNTEKIJÄT OVAT AINA PARHAITA ASIANTUNTIJOITA SIINÄ, MITEN ASIAT KANNATTAA TEHDÄ?

PÄIVÄ: Omassa työssään työntekijät ovat usein parhaita asiantuntijoita. Esimiehillä on taas muuta osaamista ja ymmärrystä, joten paras tulos tulee kombinaatiolla, jossa jokaisen osaaminen on käytössä.

SUIKKI: Työntekijä on oman työnsä paras asiantuntija, mutta on oltava myös halua kehittää sitä. Jottei jäädä junnaamaan vanhoihin menetelmiin, kehittämiseen tarvitaan koko organisaatiota. Työnantajien on hyvä ottaa työntekijöiden aloitteet huomioon, kaikkea ei voi ohjata ylhäältä.

TÄRKEIN TEKIJÄ TUOTTAVUUDEN NOSTAMISESSA ON TYÖNANTAJAN JA TYÖNTEKIJÖIDEN HYVÄ VUOROPUHELU?

PÄIVÄ: Ehdottomasti on tärkeää, että asioista voidaan keskustella avoimesti. Luottamus johtaa parempaan lopputulokseen. Meidän kentällä se toimii aika hyvin, vaikka työpaikkakohtaisia ja alueellisia eroja onkin. Yhteistyöllä saadaan paikallisia sopimuksia ja kehitystä eteenpäin.

SUIKKI: Ilman yhteistyötä mikään ei johda hyvään lopputulokseen. Kun fiilis on hyvä, se tuo mukanaan paljon muuta hyvää. Yrityksiä kiertäessä aistii yleensä heti sen vuorovaikutuksen tason. Kaikki lähtee johtamisesta, koska hyvä johtaminen vaikuttaa siihen, miten henkilöstö suhtautuu muutoksiin.

PÄIVÄ: Työhyvinvointi- ja tuottavuusanalyyseissä on nähtävissä, että parhaiten johdettujen yritysten kannattavuus on selvästi parempi kuin muilla.

”Jos työhyvinvointiin satsataan, se vaikuttaa ihmisten mielialaan ja mielikuvaan, miten asiat koetaan”, Mirjami Suikki sanoo.

TUOTTAVUUS JA YRITYKSEN HYVÄ TULOS SYNTYVÄT TYÖHYVINVOINNISTA?

PÄIVÄ: Työhyvinvointia on tutkittu paljon sadoissa yrityksissä, ja sen yhteys tuottavuuteen on osoitettu.

SUIKKI: Jos työhyvinvointiin satsataan, se vaikuttaa ihmisten mielialaan ja mielikuvaan, miten asiat koetaan. Työhyvinvointiin kuuluvat työn tekemisen edellytykset, työkalut, koneet ja laitteet sekä ergonomia. Niihin investointi tuo työhyvinvointia.

PÄIVÄ: Työhyvinvoinnin pitäisi olla osa yrityksen strategiaa, johtamista ja johtoryhmätyöskentelyä, ei irrallinen palikka. Johtaminen korostuu myös tässä. Lähiesimiesten työ on erittäin tärkeää työhyvinvoinnin kehittämisessä. Hyvä johtaminen saa ihmiset viihtymään ja motivoitumaan. Esimiehen rooli on nykyään olla koutsi ja mahdollistaja – hänen ei tarvitse tietää kaikkia yksityiskohtia, vaan pitää osata rakentaa kokonaisuutta.

SUIKKI: Hyvä johtaminen rakentaa luottamusta. Mutta ei pidä unohtaa sitä, että meillä on osaavia luottamusmiehiä ja työsuojeluvaltuutettuja, jotka edistävät osaltaan työhyvinvointia.

PAIKALLINEN SOPIMINEN ON TÄRKEÄÄ TUOTTAVUUDEN NOSTAMISESSA?

PÄIVÄ: Se on avain erityisesti maailmassa, missä kaikki muuttuu koko ajan ja nopeasti. Siinä on äärimmäisen paljon mahdollisuuksia. Parhaimmillaan paikallisessa sopimisessa molemmat osapuolet saavat aina jotain.

SUIKKI: Se on tärkeää. Meillä sitä on tehty iät ja ajat, mutta silti tarvitaan koulutusta paikallisten sopimuksien tekemiseen. Meidän tuottavuushankkeessamme tarjoamme mahdollisuutta paikalliseen sopimiseen monilla osa-alueilla.

PÄIVÄ: Meillä on hyviä koulutuksia paikallisen sopimisen soveltamisesta, ja ne ovat kiinnostaneet kovasti. Silti toivoisin enemmän rohkeutta kokeilla uusia ratkaisuja. Jos kokeilut eivät toimi, niistä pääsee aina eroon.

SUIKKI: Pitää muistaa, että ilman luottamusta ja vuorovaikutusta ei synny paikallista sopimista.

PÄIVÄ: Totta, yhteistyö ja luottamus ovat ehdoton kärki ja edellytys tässäkin.

”Jos omaan työhön ei pääse vaikuttamaan, muutos voi aiheuttaa vastustusta ihan periaatteesta”, Jarmo Päivä sanoo.

TYÖNTEKIJÄT OVAT MUUTOSVASTARINTAISIA, JA SE ESTÄÄ TEHOKKAAMPIEN TYÖTAPOJEN KÄYTTÖÖNOTTOA?

SUIKKI: Kyllä muutokset aiheuttavat usein vastarintaa. On ehkä totuttu siihen, että ennen haettiin syyllistä miksi jokin ei toimi, mutta nykyään pitää miettiä sitä, mikä teki virheen mahdolliseksi. Muutosvastarinta ei koskaan poistu, ja se voi olla myös tervettä kehityksen kannalta. Mutta kun työntekijät osallistetaan, muutosvastarinta ei ole niin voimakasta.

PÄIVÄ: Muutosvastarinnan taustalla on usein pelko tai epätietoisuus. On tärkeää, että muutoksista keskustellaan ja että niiden käsittelyyn pääsee osallistumaan. Jos omaan työhön ei pääse vaikuttamaan, muutos voi aiheuttaa vastustusta ihan periaatteesta.

SUIKKI: Jotkut kokevat muutokset uhkana, mitä tapahtuu omalle tai osaston työlle… Voi tulla pelko, että ”meitä ei enää tarvita”. Myös työtahdin kiihtymistä pelätään, kun puhutaan tuottavuuden parantamisesta. Sitähän se ei tarkoita.

PÄIVÄ: Me suomalaiset emme ole aina parhaita keskustelussa. Mutta jos ei puhuta, aletaan arvailla ja on suuri vaara arvata väärin.

MITÄ TUOTTAVUUDEN NOSTON KEINOJA ON VIELÄ MAINITSEMATTA?

PÄIVÄ: Yhteistyössä, paikallisessa sopimisessa ja työhyvinvoinnissa on valtava potentiaali, mutta lisäisin investoinnit, samoin digitalisaation ja automaation hyödyntämisen.

SUIKKI: Investoinnit laitteisiin, koneisiin ja osaamiseen sekä johtaminen ovat kaikki oleellisia.

 

PAREMPAA YHTEISTYÖTÄ

Tuottavuutta yhdessä on Teknologiateollisuuden ja Teollisuusliiton yhteinen ohjelma, jonka tarkoitus on vahvistaa yhdessä tekemisen kulttuuria ja tuoda Lean-toimintamalli yritysten arkeen.

www.tuottavuuttayhdessa.fi

Työkaari kantaa – tuottavaa työhyvinvointia on työelämän kehittämishanke, jossa työnantaja ja henkilöstö kehittävät yhdessä työhyvinvointia ja tuottavuutta.

www.tyokaari.fi

 

TEKSTI SAMI TURUNEN
KUVAT JA VIDEO LAURI ROTKO

Mirjami Suikki: Tuottavuus syntyy tuotannon järjestelyillä

Tuottavuuden kehittämisessä keskeistä on jalostavan työn osuuden lisääminen. Näin on siksi, että asiakas on viime kädessä valmis maksamaan vain niistä työvaiheista, joissa tilatun tuotteen tai palvelun jalostusarvo nousee. Tällaisia työrupeamia teollisuudessa ovat vaiheaikaan kuuluvat jalostavat osuudet kuten tuotteen valaminen, maalaus, osien liittäminen yhteen ja hitsaus.

Keinoja jalostavan työn osuuden lisäämiseen ja tuottavuuden kasvattamiseen on useita. Töiden tekemistä voidaan sujuvoittaa poistamalla tuotannosta turha materiaalinkäsittely ja kuljetukset, tekemällä työt kerralla oikein, minimoimalla materiaalipuutteista aiheutuvat häiriöt, lyhentämällä asetus-ja valmisteluaikoja, parantamalla layoutia eli työpaikkajärjestystä ja työpisteiden ergonomiaa, varmistamalla esteetön kulku ja työkalujen oikea sijoittuminen suhteessa työpisteisiin sekä poistamalla tuotannosta hukkatekijät ja turhat odotusajat.

Edellisen rinnalla yhteistyöllä ja yhteisellä tahtotilalla on tuottavuuden kehittämisessä ja työn tekemisen edellytysten parantamisessa suuri merkitys. Siksi johtamisen pitää olla enemmän valmentamista kuin käskyttämistä. Johdon pitäisi myös olla enemmän mukana arjen asioissa, jolloin tuotantoprosessien ongelmat saadaan paremmin näkyväksi, arvioitavaksi ja ratkaistua. Toisaalta työpaikan kehittämiseen pitää osallistaa koko henkilöstö. Käytännön elämä on osoittanut, että työnantajan ja pääluottamusmiehen kesken tai erikseen nimetyillä ”kehittämistyöryhmillä” tehdyt suunnitelmat jäävät usein työryhmätason pyörittelyksi tai eivät etene siksi, että johto tai henkilöstö ei ole aidosti sitoutunut muutosten läpiviemiseen.

”Työn sujuvoittaminen ei tarkoita sitä, että työt pitäisi tehdä nopeammin, vaan järkevämmin.”

Ei siis yksin riitä, että siivotaan, laitetaan työkalut paikoilleen ja perustetaan työryhmiä, vaan tavoitteeksi pitää asettaa tuotannon sujuvoittaminen yhteistyössä koko henkilöstön kanssa. Sujuvoittaminen ei silloin tarkoita sitä, että työt pitäisi tehdä nopeammin, vaan järkevämmin. Työntekijöitä pitäisi kuulla enemmän. He tietävät parhaiten, mikä tuotannossa toimii ja mikä ei. Tuottavuuden kehittämisen pitää myös lisätä työhyvinvointia, ja työntekijöille pitäisi osoittaa nykyistä enemmän arvostusta palkitsemisjärjestelmien kautta.

Samalla on hyvä havaita, että tuottavuuden kehittämisellä on vaikutus työpaikkojen säilymiseen. Kun työpaikoilla käynnistetään yhteistoimintaneuvotteluja, johtaa se yleensä lomautuksiin ja irtisanomisiin. Silloin huomataan usein, että korjaavia toimenpiteitä olisi pitänyt tehdä jo aiemmin. Parempi siis tarttua toimeen hyvissä ajoin, eikä vasta sitten kun yrityksen tilanne on vaikeutunut.

Nykyisen hallituksen ajama palkansaajien työajan pidentäminen 24 tunnilla on ollut yhtä myrkkyä ja monissa keskusteluissa esiin noussut harmituksen aihe. Silti nykyhallitus on edelleen sitä mieltä, että työaikaa pidentämällä luodaan lisää työpaikkoja ja parannetaan kilpailukykyä. Enpä oikein jaksa tähän uskoa. Sen sijaan kokemuksesta tiedän, että tuotannon järjestelyt ja niiden kuntoon laittaminen työpaikoilla johtavat tuottavuuden ja kilpailukyvyn parantumiseen, jolloin ne myös tukevat työllisyyden myönteistä kehitystä.

MIRJAMI SUIKKI
Teollisuusliiton sopimusasiantuntija

KUVA KITI HAILA